La empresa familiar constituye el principal sustrato del tejido industrial. En España, por ejemplo, según datos del Instituto de la Empresa Familiar, supone el 90% de las empresas, el 70% del empleo privado y el 60% del valor añadido bruto de la economía. También las empresas familiares aportan visión a largo plazo, vocación de continuidad, transmisión de la cultura empresarial de una generación. Por ello, son un bien común que preservar.

Una de las características diferenciales de la empresa familiar es el deseo de continuidad. Tener éxito con un nuevo proyecto empresarial depende de muchos factores para identificar una oportunidad y explotarla a satisfacción. Apenas 9 de cada 10 nuevas empresas llegan al tercer año. Tener una empresa familiar que trascienda generaciones demanda, además, ocuparse de asuntos muy importantes, aunque aparentemente no sean urgentes: armonía familiar, gestión de las expectativas de los miembros de la familia, valores, sucesión, legado, reputación, talento, crecimiento sostenido y rentable, patrimonio, filantropía… Esa agenda estratégica se define, se atiende y se controla desde los órganos de gobierno.

Las familias empresarias conforman un ecosistema que se va enriqueciendo a medida que crecen negocio, familia y actividades aledañas (gestión patrimonial, acción filantrópica…). A la generación fundadora se le van agregando hijos, nietos, familia política, directivos ajenos a la familia o consejeros independientes. Como demanda todo ecosistema, su sostenibilidad depende de finos equilibrios. Uno de los principales objetivos de la acción de gobierno debiera ser gestionar esos equilibrios en un entorno en el que se entremezclan continuamente aspectos económico-empresariales y socio-emocionales.

Gobernar la empresa familiar no es hacer un protocolo de familia que se guarda y al que no se da vida. Tampoco la aplicación, cual robot, de los códigos de buena gobernanza. Bajo mi perspectiva, gobernar es la más alta tarea en una empresa. Supone tomar decisiones sobre los asuntos de la agenda estratégica. Exige visión holística, afán transformador y compromiso de la familia para destinar recursos y tiempo de calidad a la tarea. Gobernar la empresa familiar de hoy es tanto como liderar su transformación para adaptarse a este mundo nuevo que nos ha tocado vivir. Cambia el entorno de los negocios, pero también las relaciones personales, puesto que las familias cada vez más se nutren de integrantes con diferentes cosmovisiones. Recomiendo abordar la tarea sobre bases de liderazgo positivo. Nada de construir absurdas relaciones pierde/pierde que surgen consecuencia de las pequeñas miserias humanas. La continuidad de la empresa familiar hoy demanda muchas capacidades. Nadie sobra, todos aportan, si los ubicamos en la posición en la que fluyen y dan lo mejor de sí mismos.

 Para sistematizar la gobernanza del ecosistema familia – empresa, propongo un modelo en seis pasos. 

 1 – Entender el contexto 

Las familias empresarias deben salir de su endogamia para desarrollar mecanismos de visión de un entorno que cada vez nos influye más. Pasan más cosas, en más lugares, que afectan nuestra actividad, lo que demanda establecer buenas inteligencias de mercado.

 2 – Analizar sus singularidades 

Tomar conciencia de esas singularidades que tiene cada familia empresaria, potenciando aquellos aspectos que ayudan a impulsar sólidas ventajas competitivas. Y erradicando, o, al menos, minimizando aquellas otras que se convierten en anclas que lastran el desarrollo.

 3 – Definir los retos de familia 

La primera prioridad es definir muy bien los retos de familia para gestionar la necesaria cohesión en torno a un proyecto y valores compartidos.

 4 – Definir los retos de negocio 

Una vez resueltos los temas de las personas, prioritarios a mi juicio, poner todo el foco en el negocio. Hoy hay que gobernar las empresas con un enorme espíritu emprendedor para adaptarnos a un mundo complejo y muy dinámico. Esta será la base del anhelado crecimiento sostenido y rentable al que ambicionan muchas familias empresarias. Eso sí, crecer sin perder la esencia.

 5 – Avanzar hacia la empresa familiar 4.0. 

Las compañías familiares deben apurarse para convertirse en Empresas Familiares 4.0, aquellas que se transforman para competir en un nuevo entorno. Se ha venido insistiendo desde la academia y la consultoría a las empresas familiares en la idea de que, para poder hacer realidad su razón de ser de la continuidad transgeneracional, debían abordar procesos como la protocolización o la profesionalización. Son unos primeros pasos necesarios. Ahora bien, el gran reto hoy es de mucho mayor calado.

Supone la transformación de las compañías familiares para adaptarse a ese tiempo nuevo que vivimos, la “sociedad del cambio”. Las familias empresarias deben concienciarse que su desafío es transformarse para competir en este complejo contexto. Deben apurarse para convertirse en Empresas Familiares 4.0, aquellas que evolucionan para competir en un nuevo entorno, y alcanzan posiciones de liderazgo en sus industrias. Identificar una agenda estratégica, de familia y negocio, para caminar con paso firme en la senda 4.0. Supone, en síntesis, el objetivo del arte de la gobernanza de las empresas familiares.

 6 – Buscar ayuda 

Hay que dejarse ayudar por expertos en la materia en ese proceso de institucionalización para gobernar en clave de legado, de propósito superior.

Efectivamente, institucionalizarse supone un salto de calidad sin el cual difícilmente las empresas familiares van a trascender a sus fundadores. Es esa continuidad la que da razón de ser a la empresa familiar. Las familias empresarias saben que la cercanía a la operación es muy importante, que tener un buen producto es clave. Pero también han de concienciarse que hay que dar pasos para formalizar ciertos procesos, sin que ello suponga pérdida de agilidad. Hay cuestiones clave que exceden las operaciones del día a día: definir un programa estratégico claro y atractivo para acceder a los mercados de capitales que soportarán las políticas de crecimiento; tomar las necesarias medidas para garantizar la reputación corporativa; construir una empresa atractiva para el talento; trabajar la cohesión familiar en torno a un proyecto y unos principios compartidos; educar a las nuevas generaciones en valores y en los necesarios conocimientos para ser accionistas responsables, organizar la sucesión en la gestión y la propiedad… En definitiva, asuntos muy importantes que demandan parar y pensar para planificar de modo que se crezca desde sólidos cimientos.

Si lo fiamos todo, y siempre, a la intuición, la experiencia nos evidencia las dificultades para consolidar un proyecto sostenible. De ahí la relevancia de avanzar hacia la institucionalización. En empresas con escaso nivel de madurez, aconsejaría iniciar este proceso con un Consejo Asesor desde el que se empiece a definir y trabajar una agenda estratégica. En compañías familiares más maduras tiene sentido contar con un Consejo de Administración y un Consejo de Familia.

 Objetivos básicos del consejo de administración: 

• Definir la estrategia de la compañía.
• Asegurar buenos despliegues para la implantación exitosa de esa estrategia.
• Toma de decisiones estratégica.
• Obtener un mejor perímetro de visión.
• Asegurar que se traslada la imagen fiel de los estados contables de la compañía.

 Objetivos básicos del consejo de familia: 

• Establecer un cauce formal de comunicación para que los accionistas entiendan y apoyen la estrategia de negocio e informarles de hechos relevantes.
• Facilitar la cohesión de las familias propietarias en torno a un proyecto y unos valores.
• Mejorar los niveles de formación de los integrantes de la familia para actuar como accionistas responsables.

La gobernanza de la empresa familiar se acaba resumiendo en pocas, pero muy trascendentes cuestiones. Cuando he profundizado en estos asuntos con muchas familias empresarias, acabo sintiendo que dos son los últimos fines que persiguen: felicidad y sostenibilidad. Que el negocio sea sostenible y que la familia sea feliz. No olviden estas esencias a la hora de construir el legado familiar.