Hace unos años, durante una consultoría, me encontré con algo fascinante. Una empresa tecnológica local había logrado mantener una tasa de retención de empleados del 94 % en una industria donde el promedio era del 70 %. Lo curioso no era solo el número, sino el cómo: no ofrecían los mejores salarios, ni tenían las oficinas más lujosas, ni siquiera tenían el nombre más reconocido en el mercado.

Lo que tenían era algo que yo llamo “gravedad cultural”, esa fuerza invisible pero poderosa que hace que la gente quiera quedarse, crecer y construir algo significativo juntos.

Este fenómeno me ha intrigado durante años, y me ha llevado a desarrollar lo que llamo la teoría de los cuatro estados de la cultura organizacional. Como el agua, la cultura puede existir en diferentes estados: puede ser sólida (rígida y resistente al cambio), líquida (adaptable y fluida), gaseosa (difusa y sin forma), o puede alcanzar ese estado especial que llamo “plasma cultural”, donde la energía y el propósito se alinean para crear algo verdaderamente extraordinario.

Pero primero, permítanme contarles una historia que ilustra perfectamente este concepto.

En 2019, visité dos empresas en un mismo día. La primera era una corporación tradicional, con más de 50 años en el mercado. Al entrar al edificio, lo primero que vi fue un enorme póster que decía “NUESTROS VALORES”, seguido por las palabras habituales: integridad, excelencia, innovación… ya saben el resto. El ambiente era formal, controlado, predecible. Estado sólido.

En la tarde, visité una startup de apenas tres años. No tenían ningún póster de valores en la pared. En su lugar, tenían una pared llena de post-its con ideas de los empleados sobre cómo mejorar la experiencia del cliente. El ambiente era caótico pero energético. Estado gaseoso.

Aquí está lo interesante: ninguno de estos estados es inherentemente “malo” o “bueno”. Lo importante es entender en qué estado necesita estar tu cultura para alcanzar tus objetivos organizacionales.

Basado en mi investigación de más de 200 empresas en los últimos cinco años, he identificado lo que llamo los catalizadores de transformación cultural:

1. El principio de la tensión creativa. Las culturas más efectivas mantienen un equilibrio dinámico entre estabilidad e innovación. Como me dijo una vez el CEO de aquella empresa de la consultoría: “Nos esforzamos por ser lo suficientemente estructurados para ser eficientes, pero lo suficientemente flexibles para ser creativos”.
2. La regla del eco cultural. Las culturas se forman no por lo que decimos que valoramos, sino por lo que realmente celebramos y recompensamos. Un ejemplo fascinante es el de una empresa tecnológica que implementó un programa donde los empleados podían dar pequeños reconocimientos monetarios a sus colegas. Lo interesante no fue el programa en sí, sino cómo los patrones de reconocimiento revelaron los verdaderos valores de la organización.
3. El factor de resonancia emocional. Las culturas más fuertes crean lo que yo llamo “momentos de verdad compartida” —experiencias que conectan emocionalmente a las personas con el propósito de la organización. Netflix, por ejemplo, no solo tiene una cultura de transparencia radical; tiene rituales específicos que refuerzan esa transparencia.
4. La paradoja de la permeabilidad. Las mejores culturas son como membranas semipermeables: lo suficientemente fuertes para mantener su identidad, pero lo suficientemente permeables para absorber nuevas ideas y adaptarse al cambio.

Pero aquí está el giro más fascinante: en mi investigación, descubrí que las organizaciones más exitosas no solo gestionan su cultura, la metabolizan. Convierten los valores abstractos en comportamientos concretos, las intenciones en acciones y los propósitos en resultados medibles.

Un ejemplo brillante es cómo una empresa manufacturera transformó su cultura de seguridad. En lugar de simplemente colgar carteles sobre seguridad, crearon lo que llamaron “microrrituales de cuidado”. Cada reunión comenzaba con una historia de seguridad de 2 minutos. Cada empleado tenía la autoridad para detener cualquier proceso que considerara inseguro. El resultado: redujeron sus incidentes de seguridad en un 87 % en 18 meses.

La lección más importante que he aprendido es esta: la cultura no es algo que usted tiene, es algo que usted hace. Cada decisión, cada interacción, cada política es una oportunidad para reforzar o socavar nuestra cultura deseada.

Entonces, la próxima vez que piense en su cultura organizacional, pregúntese:

• ¿En qué estado está realmente su cultura?
• ¿Qué comportamientos está realmente recompensando?
• ¿Cómo están sus “microrrituales” reforzando o contradiciendo sus valores declarados?

Recuerde: la cultura más fuerte no es necesariamente la más rígida ni la más flexible, es aquella que mejor le permite cumplir su propósito organizacional.

Y usted, ¿está listo para ser un alquimista cultural?