Con frecuencia, la innovación suele estar asociada a un producto o a un servicio. Esa perspectiva es demasiado restrictiva. La innovación realmente revela su mayor potencial como motor de la estrategia cuando se focaliza en transformar los modelos de negocio de las empresas.

Un modelo de negocio es la arquitectura básica a través de la cual una empresa genera valor para sus clientes. El modelo de negocio debe identificar cuáles son los consumidores objetivo, cuál es la propuesta de valor de la empresa, cuáles son las actividades y las capacidades que la empresa necesita dominar para producir ese valor (bien sea internamente o a través de alianzas con otros actores), cómo lograr que los consumidores paguen por el valor y cuál es la estructura de gastos y costos de la empresa.

El sello de una empresa innovadora está en la capacidad para mantener una mirada crítica sobre su modelo de negocio, experimentar modalidades nuevas en los diferentes componentes del mismo y resolver los problemas que aparecen para mantener la coherencia entre todos ellos.

El elemento central del modelo de negocio es la selección del consumidor y la definición de la propuesta de valor. El gerente debe hacerse muchas preguntas, todo el tiempo, sobre este tema. ¿Quiénes son realmente mis consumidores? ¿Cómo deciden su compra? ¿Contra quién me comparan? ¿Cuáles son los objetivos que necesitan cumplir? ¿Cuáles son sus expectativas respecto a esos objetivos? ¿Cómo puedo aumentar la diferenciación de mi producto, ayudando a mis consumidores a cumplir sus objetivos y sobrepasar sus expectativas? ¿Cómo puedo crear una huella memorable en cada uno de mis puntos de contacto con el consumidor, desde que se entera de la existencia de mi producto hasta que se deshace de sus residuos después de utilizarlo?

Aclarado lo anterior, vienen más preguntas: ¿Cómo puedo capturar el valor que genera el uso de mi producto? ¿Hay diferentes alternativas para cobrar? ¿Existen modalidades de cobro que reducirían las barreras a la adopción de mi producto? Por ejemplo, cuando aparecieron las primeras grandes fotocopiadoras de oficina, Xerox encontró dificultades para venderlas porque las cobraba como siempre lo había hecho, es decir, en la modalidad de pago contra entrega. Finalmente, descubrió que las máquinas representaban un gasto muy grande para la empresa consumidora típica. En consecuencia, cambió el modelo y pasó a hacer un pequeño cobro por cada fotocopia tomada. Esta decisión convirtió un costo fijo en un costo variable para las empresas consumidoras e hizo mucho más fácil la adopción.

El siguiente punto es la definición de las actividades y las capacidades que se requieren para cumplir con la propuesta de valor. Los gerentes deben pensar permanentemente en cómo van a desarrollar las capacidades que sus empresas van a necesitar dentro de tres y de cinco años. ¿Invertirán en el desarrollo de capacidades internas, a través del entrenamiento de personal y la adquisición de tecnologías? ¿Acudirán a una estrategia de compra de otras empresas, para apropiarse de sus capacidades y su conocimiento? Cada solución tiene ventajas y desventajas. El desarrollo de capacidades internas es más estable en el largo plazo, pero también toma más tiempo. La compra de capacidades (a través de la adquisición de empresas, por ejemplo) y las alianzas pueden hacerse más rápidamente, pero implican riesgos en la implementación.

Por último, está la estructura de gastos del negocio. ¿La operación requiere grandes escalas para operar en forma rentable, o es un negocio que opera fundamentalmente a partir de costos variables? ¿Los márgenes de utilidad sobre el precio de venta son altos, o son bajos? ¿El ciclo de efectivo es largo, o es corto? ¿La rentabilidad depende de que el producto rote con frecuencia, o soporta tiempos largos sin que haya ventas? Por encima de todo: ¿es posible generar una estructura de costos que no sea usual en mi línea de negocio y me permita crear ventajas que otros no tienen?

Todas esas preguntas han sido relevantes desde siempre. La innovación consiste en encontrar nuevas respuestas para ellas y, por encima de todo, para los cambios encadenados que ocurren cuando se transforma cualquiera de los componentes del modelo de negocio.

Por ejemplo, cuando Apple decidió entrar en el negocio de los aparatos para tocar música con su IPod, introdujo una gran cantidad de cambios a todo lo largo del modelo de negocio. La propuesta de valor en su negocio tradicional cambió para ofrecer una nueva, centrada en la posibilidad de poder escuchar miles de canciones en un aparato portátil, con muy alta calidad. Los puntos de contacto con el consumidor cambiaron, pues el IPod se utiliza durante todo el día y es posible sorprender al consumidor en cada contacto con la empresa. La visita a la tienda de música de Apple y la nueva interacción entre los usuarios de iPod crearon toda una nueva rutina de contacto, donde se refuerzan permanentemente la comunicación y los valores de la marca.

El modelo de ingresos cambió a partir de la creación del iPod, pues los consumidores ahora generan ingresos permanentemente, en pequeñas unidades, a través de la compra de música. El modelo de costos también cambió, porque Apple no produce la música directamente, sino que la pone al alcance del usuario de IPod y cobra una comisión por esto.

En suma, cada elemento nuevo en el modelo implica nuevos retos para la consistencia del sistema como un todo. Las empresas que innovan en modelos de negocio deben estar dispuestas a experimentar hasta encontrar nuevas formas de dar solución a esas demandas. Al final, quienes logran generar modelos de negocio innovadores, consistentes y coherentes pueden alcanzar grandes ventajas en la competencia. Los productos y los servicios con frecuencia son fáciles de copiar, pero los modelos de negocio no lo son, pues están basados en operaciones complejas. Un modelo de negocio innovador puede convertirse en la mejor garantía de sostenibilidad de la ventaja competitiva.