El año 2025 se caracterizó por un ecosistema de alta volatilidad e incertidumbre, con un aumento de la velocidad de los procesos de cambio. Quizás para algunos sectores estas condiciones fueron más evidentes que para otros; sin embargo, de una u otra forma, se han sentido sus efectos. Estos elementos tienen algo en común: están fuera del control de las organizaciones y de quienes tienen la responsabilidad del direccionamiento estratégico y de la toma de decisiones. En estos casos, no siempre es posible detenerse, tratar de entender y esperar para actuar cuando la organización esté lista; tal vez para ese momento se haya materializado un riesgo o alguna situación que comprometa la sostenibilidad y la creación de valor.

En este contexto, la dirección de una organización enfrenta un reto, tanto en términos de pensamiento estratégico como de pensamiento financiero:  trazar un mapa de ruta hacia la sostenibilidad y la creación de valor cuando no se conoce el camino. La construcción de este mapa de ruta no es un tema opcional; estamos viviendo momentos en los que el proceso de “selección natural” del ecosistema actúa premiando a las organizaciones capaces de comprender la dinámica del ecosistema que las incluye y de adaptarse a ella. 

Si se realiza el ejercicio de pensar en una sola tendencia que pueda enmarcar el alcance de los esfuerzos necesarios de direccionamiento y gestión para el año 2026, podría denominarse “la evolución hacia organizaciones ágiles”, entendiendo esta evolución como un mapa de ruta. Sin embargo, es posible que no todas las organizaciones trabajen con foco en esta tendencia y que se concentren en uno o varios de sus elementos, los cuales, a su vez, podrían considerarse “microtendencias”, que presento a continuación. 

• Establecimiento del propósito como “faro” organizacional

En entornos complejos, no es fácil mantener el foco; la velocidad de cambio suele superar la capacidad de comprensión de la organización. ¿Cómo tener un punto de referencia estable? El establecimiento formal de un propósito organizacional puede ser un elemento constante a pesar del cambio. Con su declaración, la organización define su responsabilidad con el ecosistema, que puede entenderse en términos del impacto que puede generar. Si el impacto es positivo, el ecosistema responde positivamente; si no, el ecosistema se lo hará saber a la organización. Por lo anterior, el propósito va más allá de ser un eslogan para convertirse en un punto de referencia.

• La sostenibilidad y la creación de valor como metas globales

Cuando los entornos son relativamente estables, las organizaciones pueden fijar metas como la participación de mercado, el nivel de ventas o la rentabilidad. En estos casos, es posible que alcanzar una meta de ventas genere un beneficio. El problema se presenta cuando el análisis no incluye el esfuerzo asociado; si el entorno cambia inesperadamente, el esfuerzo puede superar el beneficio. 

Este punto lleva a las organizaciones a entender que no es opcional reconocer que cada decisión tiene implícito un posible beneficio y un esfuerzo asociados, y que siempre hay grupos de interés involucrados, en los que cada uno entrega algo y recibe algo de la organización. Esto es comprender que el concepto de sostenibilidad y creación de valor siempre implica un beneficio mayor que el esfuerzo; en este punto, vender más, ser rentable o tener mayor participación se entiende como un medio para crear valor, no como metas por sí mismas.

• La “inteligencia de negocios” como factor clave

Aceptar que una organización no tiene control sobre la complejidad del ecosistema que la incluye abre las puertas al replanteamiento del problema asociado. Lo importante no es el control, sino tratar de comprender la dinámica del ecosistema y adaptarse a ella. El rol de la inteligencia de negocios consiste en actuar como amortiguador de la complejidad; esto es, transformar el “ruido” del ecosistema en datos, los datos en información y la información en conocimiento que sirva de insumo para el proceso de toma de decisiones. Esto permite aumentar la complejidad organizacional y acelerar el ciclo de toma de decisiones.

• Adopción de modelos de negocios resilientes, con capacidad de cambio y adaptación

Si una organización comprende la dinámica del ecosistema y acepta que no debe hacer esfuerzos por controlar lo que no puede controlar, puede dirigir su atención a la evolución de su modelo de negocio, buscando el cambio de estructuras rígidas a estructuras dinámicas, flexibles y con capacidad de respuesta a la velocidad de cambio exigida por la dinámica del ecosistema. Si bien no todas las organizaciones se ven expuestas de la misma forma al cambio, el proceso de optimización del modelo de negocio no es opcional, buscando estructuras “livianas”, ágiles y adaptables.

• Integración organizacional

Cuando el ecosistema es relativamente estable, las organizaciones pueden entrar en una “zona de confort”. Como resultado de este estado, la necesidad de adaptarse al ecosistema puede perder visibilidad, lo que favorece un modelo de negocio en el que se consolidan silos de conocimiento. En esta situación, lo prioritario es la responsabilidad local del proceso, y pasa a un segundo plano el impacto de este en la sostenibilidad, condición que afecta negativamente la creación de valor. Mantener el foco en estas metas globales exige una organización altamente integrada, en la que los funcionarios siempre tienen dos “sombreros”: el del experto en su área de responsabilidad y el de su rol como partícipe de una red interna que contribuye a la agilidad y a la creación de valor. En este caso, el foco está en las personas y en el desarrollo de sus competencias integradoras.

• Replanteamiento e integración del pensamiento estratégico y del pensamiento financiero

Usualmente, cuando las organizaciones abordan el proceso de planeación, separan el tema financiero del tema estratégico; en ocasiones, este último se entiende como un tema puramente operativo, con foco en la elaboración de informes. En la mayoría de los casos, estos procesos usan herramientas que parten de un mapa de procesos ya establecido o de algún modelo financiero programado en un sistema de información, ambos elementos con base en la “historia” organizacional. Cuando una organización está inmersa en un entorno complejo y planea desde la historia, se abre la puerta para que el resultado no sea válido en el futuro. 

La comprensión de esta condición obliga al replanteamiento del abordaje de la planeación; esto implica partir de la creación de valor como meta y pensar “hacia atrás”. Si la pregunta base del proceso de planeación es: ¿Cómo llegar desde la historia a un punto en el futuro?, el replanteamiento del pensamiento estratégico y financiero plantea una pregunta diferente: ¿Cuál es el mejor modelo de negocio para maximizar la sostenibilidad y el valor, considerando la dinámica del ecosistema? Esta última perspectiva supone la integración del pensamiento financiero y del estratégico. El pensamiento estratégico permite conectar las diferentes dimensiones del modelo de negocio. El pensamiento financiero permite construir un modelo de análisis y medición del potencial de creación de valor patrimonial. Este modelo financiero, adecuadamente estructurado, permite comprender de forma objetiva cuál es el mejor modelo de negocio que maximiza el valor patrimonial, teniendo en cuenta las restricciones y la dinámica del ecosistema.

• Adopción responsable de la inteligencia artificial

La inteligencia artificial tiene su fundamentación en modelos matemáticos que se han trabajado desde los años 50. Su auge actual es tal vez el resultado de un trabajo de socialización y mercadeo por parte de empresas de tecnología. La adopción temprana de estas herramientas ha tenido resultados positivos y negativos en las organizaciones, pero, más allá de ello, es claro que estas herramientas tienen un lugar y, adecuadamente usadas, pueden potenciar la capacidad de las organizaciones de crear valor. El gran aporte de los modelos agrupados bajo el rótulo de inteligencia artificial radica en su capacidad de plantear y resolver problemas complejos. Este potencial permite analizar el “ruido” de un ecosistema, ayudando a la organización a comprender su dinámica y permitiendo estructurar modelos de negocio dinámicos y adaptables.

 Dos puntos importantes para tener en cuenta sobre este tema: la adopción responsable de la inteligencia artificial y la estructuración de una gobernanza que evite que, por desconocimiento, estas herramientas terminen tomando el lugar del tomador de decisiones.

• Formalización y adopción de un sistema de gestión de riesgos

El riesgo puede entenderse como la probabilidad de que no se alcance una meta específica y de que se materialicen resultados adversos para la organización. En entornos complejos, no es posible proyectar futuros con certeza; en su lugar, se analiza cómo debe cambiar la organización. Sin embargo, también es necesario aceptar que el tomador de decisiones no puede comprender la totalidad de las reglas que definen el comportamiento de la organización y del ecosistema que la incluye, de modo que habrá variables que no comprenda, que no observe y que no controle. 

En este caso, las decisiones, aunque bienintencionadas, pueden desencadenar el comportamiento de estos elementos, generando resultados adversos. Un sistema de gestión de riesgo, como parte de la integración del pensamiento estratégico y del pensamiento financiero, permite a la organización anticipar y no tener que reaccionar. Un sistema de este tipo busca identificar posibles eventos de riesgo, medir su posible efecto, controlarlos y monitorearlos; en resumen, busca mitigar el efecto que puede comprometer el logro de las metas globales.

A modo de conclusión:

Dentro del contexto planteado, una organización ágil supone el trabajo coordinado sobre cada uno de los puntos expuestos, el proceso debe ser gradual y es posible que las organizaciones inicien el cambio por alguno de los elementos presentados. También es posible que no siempre se tenga claridad sobre el concepto de organizaciones ágiles y su importancia; sin embargo, de una y otra forma, el hecho de estar inmersas en entornos complejos llevará a las organizaciones a iniciar un trabajo que, tarde o temprano, convergerá en la agilidad. 

De los puntos presentados, independientemente de si hay claridad sobre la importancia de las organizaciones ágiles en entornos complejos, tal vez el que tenga mayor visibilidad sea la adopción responsable de la inteligencia artificial. Con un adecuado direccionamiento, esto permitirá trabajar en la comprensión de la dinámica del ecosistema y en la optimización del modelo de negocio. Sin embargo, esto por sí solo no garantiza la viabilidad organizacional.

Más importante que buscar alinearse con una tendencia, o tratar de anticipar alguna, es comenzar el año con un plan estratégico con el foco en la sostenibilidad y la creación de valor, aceptando el cambio y la incertidumbre como normales, comprendiendo que más allá del rol de cada funcionario, se debe trabajar para estructurar equipos con la capacidad de comprender su responsabilidad en el aporte a la construcción de organizaciones ágiles, resilientes, sostenibles y creadoras de valor.