Cuando en las organizaciones se habla de sistemas de incentivos, la conversación casi inevitablemente se centra en la compensación económica. En muchos casos, se queda ahí. Sin embargo, el valioso trabajo de Steve Kerr y otros expertos demuestra que existen múltiples elementos dentro de un sistema de incentivos que pueden influir en el comportamiento mucho más allá del dinero.

El dinero es lo menos creativo que puede considerarse al pensar en recompensas

A lo largo de los años, he estado profundamente influenciada por Steve Kerr, quien ha trabajado con organizaciones como GE y Goldman Sachs y es un referente absoluto en el estudio de cómo cambiar el comportamiento en las organizaciones. Como señala en una entrevista reciente, diseñar un sistema de recompensas eficaz exige que los líderes definan, midan y recompensen el desempeño.

Es fundamental contar con objetivos generales claros, compartidos y consensuados. De lo contrario, resulta imposible saber qué comportamientos se buscan fomentar.

La investigación de Kerr ha demostrado que existe un conjunto predecible de factores que pueden hacer que una recompensa sea más o menos efectiva para incentivar el comportamiento deseado. Puede entenderse como un modelo ABC (por sus siglas en inglés): antecedentes (Antecedents) → comportamiento (Behavior) → consecuencias (Consequences).

Si se desean consecuencias distintas, se necesitan antecedentes distintos.

Elegibilidad

Cuantas más personas sean elegibles para una recompensa, mayor será su impacto a nivel organizacional. Por el contrario, cuanto más reducido sea el grupo elegible, menor será su capacidad de motivar a toda la organización.

Por eso, beneficios como las opciones sobre acciones para ejecutivos pueden resultar incluso desmotivadores cuando solo están disponibles para quienes están en la cima de la jerarquía. Esto también explica el éxito de empresas como C.H.I. Overhead Doors, donde la dirección, previo a la venta de la empresa, convirtió a cada colaborador en copropietario y partícipe de los beneficios. Ver ese caso en video resulta profundamente conmovedor.

Visibilidad

Cuanto más visible sea una recompensa, y cuanto más evidente sea para otros que esta ha sido otorgada, mayor será su poder motivador. ¿De qué otra forma se explicaría que Mary Kay Cosmetics otorgue tanta relevancia a que sus mejores vendedores suban al escenario? ¿O que muchas empresas utilicen rankings públicos para mostrar cómo se compara el desempeño individual con el de otros?

Una recompensa otorgada en privado puede resultar gratificante para quien la recibe, pero no tiene ningún impacto en el comportamiento de los demás.

Sensibilidad

Imagine esta situación: usted consigue un contrato de 10 millones de dólares y un compañero con bajo desempeño logra apenas 20,000 dólares en ventas, y ambos reciben la misma recompensa. Resulta desmotivador, ¿verdad?

En un escenario ideal, las recompensas deberían ser proporcionales al comportamiento que se desea incentivar.

Momento oportuno

Esta es la razón por la que la frase “espera a que llegue tu papá a casa” es uno de los peores ejemplos de retroalimentación posibles. Para cuando el padre regresa, el niño ya ha olvidado por completo qué hizo mal.

Tanto en el ámbito familiar como en el organizacional, la retroalimentación sobre el comportamiento debe ser directa, oportuna y relevante en el momento en que ocurre.

Certeza

“Trabajen duro, hijos míos, y grandes cosas les esperan cuando completen sus tareas.”
Si un jefe dice esto y usted le cree, probablemente esté dispuesto a hacer un esfuerzo adicional para cumplir con el proyecto. Pero ¿qué ocurre si esa persona tiene antecedentes de exigir un gran esfuerzo y luego la recompensa nunca se materializa?

No se necesita ser experto en psicología para anticipar el resultado: es muy probable que la próxima vez usted reaccione con escepticismo y deje pasar el plazo.

Reversibilidad

Así que la compañía otorga un bono por un desempeño excepcional. ¡Excelente! Pero ¿realmente cree que ese bono desaparece si el desempeño deja de ser excepcional? En demasiados casos, las personas terminan asumiendo las recompensas como algo garantizado, sin que exista una relación real y sostenida con el desempeño. ¡Hola, programas de antigüedad de todo el mundo! Y en algunos países, otorgar un bono implica la obligación de mantenerlo de forma permanente. ¡Queda advertido!

Vinculación con la estrategia

Muchas personas no tienen una idea clara de cómo su trabajo diario se conecta con la estrategia declarada de la organización. Corresponde a los líderes hacer explícita esa conexión.

Por ejemplo, si una persona de ventas logra que un cliente agregue una línea adicional a su pedido, eso contribuye directamente al aumento de la participación de mercado. Es un vínculo sencillo, pero sumamente poderoso.

Medibilidad

Sabemos que las personas se sienten más motivadas cuando tienen control sobre cómo y cuándo realizan su trabajo. Si se puede medir su progreso y darles control sobre cómo influir en esos indicadores, es mucho más probable que realicen el esfuerzo deseado que si desconocen cuáles son las métricas o cómo impactarlas.

Esta es una lógica que la industria de los videojuegos ha sabido aprovechar muy bien: las personas están dispuestas a esforzarse enormemente por ganar algunos puntos adicionales y pueden quedar profundamente enganchadas en el proceso.

Un ejercicio práctico

A continuación, una forma concreta de aplicar estas ideas:

1. Realice una lluvia de ideas sobre todos los elementos que podrían considerarse recompensas en su organización.
2. Piense de manera amplia: incluya reconocimiento, acceso a recursos deseables o valiosos, formación, evaluación entre pares, tiempo libre, participación en proyectos atractivos, entre otros.
3. Una vez elaborada la lista, cree una tabla como la que sigue con tantas recompensas como esté evaluando: 

Luego, junto con su equipo, analicen cómo podrían incrementar el poder motivador de cada una de esas recompensas. Este ejercicio puede ofrecer una perspectiva completamente nueva sobre su sistema de incentivos.