Compromiso, lealtad, alineamiento, identificación, proactividad… estas son algunas de las conductas o competencias que surgen en toda conversación con altos ejecutivos y dueños de empresas a la hora de preguntarles sobre qué esperan ellos de sus colaboradores. La realidad en el mundo corporativo nos evidencia que ninguna de estas surgen por sí solas, por “generación espontánea” y, mucho menos, por azar. Estas conductas y competencias solo se obtienen de una forma: hay que generarlas, desarrollarlas, fomentarlas y, sobre todo, estimularlas. Es por esto que hoy las organizaciones, y por ende sus líderes, deben conocer a fondo estrategias, técnicas y herramientas probadas que les permitan lograr este objetivo. El qué está claro. Solo nos falta el cómo. El Dr. Bob Nelson, experto y autor de talla mundial en temas de liderazgo y motivación, y quien estuvo recientemente en República Dominicana compartiendo durante un día su visión y sus ideas con un distinguido grupo de directivos de prestigiosas empresas, nos da esa respuesta.

1- ¿Qué tendencias de negocios ha observado usted que podrían hacer cada vez más importante -y hasta urgente- la necesidad de que las organizaciones motiven a sus empleados?

Existen por lo menos siete tendencias de negocios que hacen necesario que las organizaciones y la gerencia motiven a sus empleados:

1. La necesidad de que los empleados tengan mayor iniciativa. Cada vez más se les pide a los empleados tener autodirección, autonomía y responsabilidad de su propio trabajo mientras simultáneamente actúan pensando en los mejores intereses de la organización.

2. El rol cambiante del gerente de hoy día. Los gerentes tienen que encontrar nuevas formas de influenciar a sus empleados y de moldear su comportamiento: ser coercitivos o autoritarios ya no es una opción. Para ser efectivos, los gerentes cada vez más deben ser coaches, colegas, consejeros y hasta animadores. Los gerentes deben crear un ambiente de trabajo que brinde apoyo y que utilice formas efectivas de influenciar para obtener los comportamientos y resultados deseados.

3. El impacto de la tecnología en el lugar de trabajo. La tecnología en el lugar de trabajo ha creado la alienación de los trabajadores ya que pasan más tiempo con la tecnología que interactuando con los gerentes. Mientras más utilizamos la “alta tecnología”, más necesitamos tener “alto contacto”.

4. La creciente velocidad de los negocios. El paso de los negocios es cada vez más acelerado. El aumento de la velocidad en el trabajo reduce el contacto y las interacciones entre empleados y gerentes. La mayoría de los gerentes están tan ocupados en enfocarse en su propio trabajo y en lo urgente que no les queda tiempo para enfocarse en su gente. Mientras menos tiempo los empleados pasan con su gerente, más positivo y significativo tiene que ser ese tiempo.

5. La necesidad de generar confianza a raíz de los despidos y reducción de personal. Los cambios continuos en la mayoría de las organizaciones hacen que los empleados cada vez más necesiten perspectiva, pertenencia y conexión, y necesitan obtenerlas de sus gerentes.

6. La necesidad creciente de los empleados de encontrar significado en sus trabajos. Hoy día, los trabajadores cada vez más esperan tener más equilibrio en sus empleos y en su vida personal. Las estadísticas demográficas indican que las generaciones más jóvenes de empleados cada vez más exigirán entornos laborales en los que puedan encontrar significado.

7. La necesidad de opciones de bajo costo para motivar a los empleados. En momentos económicos difíciles, las recompensas, reconocimiento y elogios son medios efectivos de bajo costo para dar formar y lograr el desempeño deseado. La recompensa, el reconocimiento y el elogio realmente funcionan para motivar a los individuos y producen los resultados deseados.

2 – En una entrevista anterior para la revista GESTION, usted nos habló acerca de las principales tendencias en el área de comportamiento organizacional. ¿Podría decirnos cómo esas tendencias están afectando la fuerza laboral en las organizaciones y cuál es el rol de los líderes en esta dinámica?

Las cinco principales tendencias que están impactando a la fuerza laboral de las organizaciones son las siguientes:

• La inminente escasez de trabajadores con habilidades.
• El surgimiento de los milénicos o generación de los millenials.
• La expansión del segmento de los trabajadores temporales.
• El rol en evolución de los empleados virtuales.
• La globalización del mercado laboral.

En las próximas décadas, veremos una escasez de trabajadores con habilidades como lo demuestran las tendencias demográficas actuales tales como el declive de la tasa de natalidad en los países industrializados y una población envejeciente que se encamina hacia la jubilación. Esta será una de las más significativas tendencias en recursos humanos: no una escasez de trabajadores, sino una escasez de trabajadores con habilidades.

El surgimiento de los milénicos o generación de los millenials representa un cambio demográfico significativo. Los nacidos entre los años 1980 y 2000 ya son el mayor segmento de la fuerza laboral en los EE. UU. tanto en número como en actitud, y han cambiado la forma de los lugares de trabajo para todos los trabajadores. Esta generación de más de 80 millones de posibles trabajadores piensa y es motivada de forma diferente a las generaciones anteriores. Esperan que el trabajo sea parte de sus vidas y no que defina quiénes son. Sin embargo, esperan encontrar significado en su trabajo desde el primer día y no están interesados en sacrificarse para ganarse una posición o el respeto.

La recuperación de la reciente gran recesión ha conllevado a una significativa expansión del segmento de los trabajadores temporales. En efecto, el segmento de empleo temporal ha generado más trabajos que cualquier otro segmento desde que la recesión técnicamente finalizó. Las empresas han estado vacilantes acerca de contratar de nuevo a empleados de tiempo completo debido a la incertidumbre y volatilidad de la economía. Muchos creen que este cambio será permanente en vez de ser solo parte del ciclo económico. Las expectativas de este grupo están cambiando de “empleo para toda la vida a empleabilidad para toda la vida”.

El rol en evolución de los empleados virtuales sigue siendo notable. Actualmente, más del 40% de todas las organizaciones proveen algún tipo de flexibilidad de horario u opción para trabajar a distancia (telecommuting), compartir el mismo puesto de trabajo (job sharing) u horarios de trabajo alternativos. Sin embargo, aún no hemos dominado cómo hacer que la tecnología reemplace los vínculos sociales que se crean en el lugar de trabajo. A menudo, mientras más conectados estamos en el trabajo a través de la tecnología, tendemos a estar más alienados en nuestros trabajos y a sentirnos menos conectados con los demás. “Cada vez más el trabajo se está convirtiendo en un estado mental más que en un lugar en el que estar”.

Finalmente, la globalización del mercado laboral sigue teniendo lugar. Los lazos geográficos entre productor y consumidor han desaparecido y los empleos cada vez más son transferibles alrededor del mundo. Las compañías cada vez más tienen que decidir cuál es su ventaja competitiva central y cuáles son las demás cosas que otras empresas pueden hacer mejor para “mover el trabajo o mover al trabajador”.

Los líderes, especialmente los de Recursos Humanos, deben abrir el camino para ayudar a sus organizaciones a prepararse para estas tendencias significativas. Deben ser proactivos en llamar a la acción ahora y en traer soluciones a la organización antes de que estas tendencias se vuelvan abrumadoras. “Es un cambio de función de lo transaccional a lo transicional a lo transformacional”.

3 – ¿Cuáles son las tendencias en términos de motivación que usted ha observado recientemente? ¿Cuáles son las cosas más importantes que desean los empleados que las organizaciones podrían proporcionarles para motivarlos?

En estos tiempos cambiantes, ¿cuáles son las cosas más importantes para los empleados? Hicimos esta pregunta en una encuesta a alrededor de 1500 empleados. Encontré cinco temas principales que los empleados dicen que son las cosas más importantes para ellos. Comparto algunos pensamientos acerca de lo que las organizaciones pueden hacer para motivar a los empleados en esos temas importantes.

• Actividades de aprendizaje y elección de tareas. Los empleados valoran mucho las oportunidades de aprendizaje en las que puedan adquirir herramientas que mejoren su valor y comercialidad en su empleo actual así como en futuras posiciones. Averigüe qué es lo que sus empleados quieren aprender, cómo quieren crecer y desarrollarse y dónde quieren estar en cinco años. Deles oportunidades a medida que esas oportunidades vayan surgiendo y la opción de escoger, cuando sea posible, sus propias tareas o proyectos. Cuando se les da ese poder de elegir, la mayoría de las veces los empleados igualarán o excederán las expectativas de usted.
• Horas de trabajo flexibles y tiempo libre. Los empleados valoran su tiempo —y su tiempo libre. Sea sensible a sus necesidades y responsabilidades ya sea que involucren a la familia o amigos, beneficencia o iglesia, educación o pasatiempos y deles tiempo para que puedan cumplir con esas obligaciones. El tiempo libre puede ser desde una tarde de vez en cuando para ir a la obra de teatro de la escuela de sus hijos hasta la opción de empezar el día de trabajo una hora más temprano para salir una hora antes al final de la jornada. Al permitir que el trabajo se adapte mejor al horario de la vida personal de un empleado, usted aumenta las posibilidades de que se motive más para trabajar más duro mientras esté en el trabajo y a esforzarse en hacer que su horario personal y profesional funcione mejor.
• Elogios —verbales, públicos o escritos. Aunque se puede agradecer a alguien en 10 o 15 segundos, la mayoría de los empleados reportan que en sus lugares de trabajo nunca se les da las gracias por la labor que realizan, especialmente ni siquiera su gerente. Empiece sistemáticamente a dar las gracias a sus empleados cuando hacen un buen trabajo, ya sea en persona, durante una reunión de grupo, por mensaje de voz, con una tarjeta escrita a mano, por correo electrónico o al final de cada día de trabajo. Mejor aún, esmérese en compartir y amplificar las buenas noticias cuando ocurran. Tomar el tiempo para decir que usted ha visto y apreciado los esfuerzos de sus empleados hará que esos esfuerzos —y resultados— continúen.
• Mayor autonomía y autoridad en su trabajo. La forma máxima de reconocimiento para muchos empleados es que le den mayor autonomía y autoridad para realizar sus trabajos, ya sea la habilidad de utilizar o asignar recursos, tomar decisiones o dirigir a otros. Mayor autonomía y autoridad les dice: “Confío en ti para que actúes pensando en los mejores intereses de la compañía, para que lo hagas independientemente, sin que necesites mi aprobación ni la de otros”. Autonomía y autoridad mayores son privilegios, no derechos, que deben darse a los empleados como una forma de reconocimiento en sí por los logros obtenidos en el pasado.
• Tiempo con su gerente. Pasar tiempo con su gerente es en sí otra forma de reconocimiento. Ya que los gerentes mismos están más ocupados y disponen de poco tiempo, dedicar ese tiempo a los empleados toma mayor importancia. Especialmente para los empleados más jóvenes, pasar tiempo junto a sus gerentes es una forma valiosa de validación e inspiración. Además, tiene un propósito práctico de aprendizaje y comunicación en el que se responden preguntas, se discuten posibilidades o simplemente se escuchan las ideas, preocupaciones y opiniones de los empleados.

4 – Háblenos ahora acerca del reconocimiento organizacional, por favor. ¿Cuáles son los errores que las organizaciones deben evitar a la hora de reconocer a sus empleados?

Debido a su alcance y complejidad, los esfuerzos de reconocimiento tienden a fracasar. Para aprovechar al máximo los programas de reconocimiento de su organización, evite los siguientes problemas más comunes:

• Precipitarse para hacer los reconocimientos. El punto de partida para muchos de los problemas del reconocimiento organizacional es la mala planificación. Algunas empresas orientadas hacia la acción tienden a tener un enfoque de “listos-fuego-apunten” para la planificación. Si para el reconocimiento individual y de equipos es altamente deseable tener un plan sistemático, para el reconocimiento organizacional es absolutamente esencial. Empiece con la mente puesta en el fin que usted quiere lograr en términos de reconocimiento.
• Confundir las prioridades y la alineación. Sin darse cuenta, la gerencia a menudo envía mensajes contradictorios acerca de qué cosas merecen un reconocimiento y estos mensajes confunden a los empleados en vez de guiarlos. Cuando las expectativas de desempeño no están claras, los empleados desperdician una enorme cantidad de energía humana tratando de descifrar qué es lo que realmente se espera de ellos. Como resultado, individuos y grupos que están supuestos a trabajar juntos terminan trabajando en forma descoordinada y con objetivos dispares.
• Reconocimiento subjetivo. Con demasiada frecuencia el reconocimiento se basa en impresiones subjetivas, las cuales son notoriamente inexactas. El reconocimiento subjetivo en el mejor de los casos es desigual; en el peor de los casos, es erróneo e injusto. Es importante utilizar criterios objetivos y cuidadosamente definidos para alinear los objetivos organizacionales. Las checklists (listas de control o comprobación) pueden ser útiles para identificar los comportamientos y resultados que son merecedores del reconocimiento.
• Reconocimiento tardío. La tardanza es el enemigo del reconocimiento efectivo. Uno de los desafíos del reconocimiento organizacional es cómo mantenerlo simple y sin burocracia para que las personas puedan recibir reconocimiento en el momento correcto y oportuno. Si todas las formas de reconocimiento necesitan de la aprobación de la gerencia, muchas, si no la mayoría, de las oportunidades para el reconocimiento se perderán. Evite decisiones de reconocimiento que tengan múltiples niveles de aprobación y siempre permita algunas formas de reconocimiento que no requieran niveles de aprobación.
• Recompensas que no recompensan. He visto muchos casos en los que los premios dados en programas reconocimiento o incentivo o en concursos crearon más problemas que los que resolvieron. Decidir qué es lo que sus empleados más valoran sin consultarlo con ellos primero es una forma segura de aumentar el riesgo de no dar en el blanco motivacional.
• Reconocimiento inapropiado. Algunas veces el reconocimiento es muy pequeño o muy grande. Decirle a alguien en el pasillo que hicieron un “buen trabajo” tras completar un proyecto de dos años de duración puede ser tan inapropiado como dar al empleado del mes un viaje en crucero.
• Una talla no le sirve a todos. Otro error básico es el dar, por un falso sentido de igualdad, el mismo reconocimiento o premio a cada empleado. Pocas cosas son tan injustas como el dar igual trato a los desiguales.
• Pérdida de relevancia y frescura. Los líderes y las organizaciones a menudo cometen el error de esperar que un programa o actividad de reconocimiento se mantenga efectivo para siempre. Aun los mejores programas necesitan ser reevaluados y renovados de tiempo en tiempo, usualmente más temprano que tarde. Por regla general, la duración o vigencia de un programa de reconocimiento típico está más cercana a las 15 de semanas que a los 15 años. Descubra qué funciona y qué no, y ajuste el programa como corresponda.
• Reconocimiento rutinario. El reconocimiento a los empleados debe ser especial, no rutinario. Con demasiada frecuencia, el reconocimiento se convierte en “parte del paisaje”. Cuando el reconocimiento es esperado rutinariamente, pierde su valor y autenticidad.

5 – Brevemente, ¿qué consejos puede dar a los líderes para crear una cultura de compromiso fuerte que inspire a los empleados a alcanzar niveles más altos de desempeño?

Las mejores compañías tienen una visión estratégica enfocada y a largo plazo de sus empleados como recurso que integra sistemáticamente las prácticas de compromiso a las prácticas de trabajo diario de sus gerentes, identificando y aprovechando las oportunidades en maneras específicas y oportunas. Para lograr una cultura de compromiso, es necesario enfocarse en los elementos centrales para crear un ambiente de trabajo más motivador para sus empleados. Para lograr esto, los líderes deben enfocarse en las siguientes seis dimensiones:

• Visión: crear una dirección clara y contundente.
• Comunicación: tener comunicación directa, abierta y honesta.
• Iniciativa: involucrar a los empleados y fomentar la iniciativa.
• Autonomía: aumentar la autonomía, flexibilidad y apoyo de los empleados.
• Desarrollo: enfocarse continuamente en el crecimiento y desarrollo de la carrera de los empleados.
• Reconocimiento: reconocer y premiar el alto desempeño.

Si se implementan estas seis dimensiones, podrán apalancar, construir y sostener una cultura de compromiso fuerte en sus organizaciones.