Si bien apelativos tales como “Uno de los 10 gurús de la administración de todos los tiempos” (Business Week), “Campeón intelectual y espiritual del cambio organizacional” (Fortune) y “Uno de los principales gurús del management de todos los tiempos” (Financial Times) o “Estratega del Siglo” (Journal of Business Strategy) , ponen en evidencia la trascendencia de su trabajo;

es sólo al leer sus bestsellers “La Quinta Disciplina” (denominado por Harvard Business Review como uno de los principales libros de management de los últimos 75 años) y “La Danza del Cambio” verdaderas “guías de consulta” para liderar el cambio en las organizaciones, es que uno realmente logra dimensionar el alcance y la trascendencia de su legado a la gerencia moderna.

Peter Senge, una de las “marcas de prestigio” e “iconos” del MIT y fundador de la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional (Society for Organizational Learning, SoL), definitivamente tiene mucho que decir y cuenta con una base firme de “seguidores” dispuestos a escuchar. He aquí la entrevista exclusiva para GESTION a este ícono de la gerencia moderna.

1. De acuerdo a numerosos estudios especializados y artículos publicados en prestigiosas revistas, más del 75% de todas las iniciativas de cambio organizacional fracasan, o en el mejor de los casos, generan resultados muy por debajo de las expectativas.¿Por qué fracasan estas iniciativas de cambio y cuáles son los factores fundamentales, y quizás generalmente ignorados, que puedan garantizar el éxito de toda iniciativa de cambio?

La mayoría de los esfuerzos para el cambio fracasan porque no hay una razón poderosa con significado genuino para la diversidad de personas en la organización ni existen las redes de líderes requeridas para el aprendizaje y la innovación sostenidos. El mito de que los esfuerzos de cambio importantes pueden generarse sólo desde la cúpula de la empresa es una razón por la cual se presentan estos dos resultados. Sin formas de desarrollar el liderazgo, y sin gente dispuesta a arriesgarse y a aprender continuamente de sus esfuerzos, en muchos niveles, no es posible que las organizaciones grandes logren cambios significativos.

2. Probablemente en la actual coyuntura que vive el mundo, donde más que nunca se requieren “nuevas formas de hacer lo mismo” el dilema o interrogante más importante que enfrentan los ejecutivos hoy día no es “por qué cambiar o que aspectos del negocio debemos cambiar”, sino “cómo debemos cambiar”. ¿Cuáles son los principios básicos y fundamentos para llevar adelante de forma exitosa iniciativas de cambio significativas?

Realmente la pregunta es “¿Cómo cambiamos?” No hay una fórmula mágica que nos diga “cómo cambiar”. La mera pregunta sugiere que existe un enfoque simple y genérico. Los esfuerzos para el cambio exitosos y sostenidos inevitablemente se enfocan en dos preguntas clave: ¿qué queremos crear y qué queremos conservar? Lo que queremos crear es crucial para inspirar la imaginación y el compromiso genuino de las personas para hacer algo extraordinario. Pero debe ser algo que verdaderamente les importe para provocar cualquier esfuerzo de cambio. Muchas veces los gerentes creen equivocadamente que porque a ellos les importa algo, a todas las demás personas también les importará. Pero el hecho es que las metas del gerente muchas veces no tienen un significado genuino para muchas personas en la organización.

La pregunta que se hace con menos frecuencia es: “¿Qué queremos conservar?” ¿Qué es aquello tan importante para nosotros que no queremos cambiar? Al enfocarse en la “necesidad de cambio”, los gerentes a menudo no les preguntan a las personas cuáles son las cosas que verdaderamente les importan que quieren conservar. Invariablemente, esto tiene que ver con las relaciones, los aspectos de su trabajo que realmente valoran, y las cosas de las cuales están genuinamente orgullosos acerca de cómo la organización está trabajando. En el mundo natural, la evolución ocurre como un proceso de “transformación a través de la conservación”, y la naturaleza preserva ciertos atributos críticos aunque cambie todos los demás. Por último, el esfuerzo por el cambio sostenido requiere de una comprensión profunda de los inevitables retos y fuerzas que mantienen el status quo. Como sistemas vivientes, las organizaciones tienen inmensas capacidades para mantener la manera en que las cosas han funcionado tradicionalmente, a pesar de que a menudo estas cosas no son las que las personas valoran o desean conservar. Existe una necesidad de inquirir continuamente en la comprensión de las fuentes de estas fuerzas, y esta inquisición continua requiere de un entorno real de apertura, candor, y habilidad para desafiar el pensamiento de los demás y el propio.

3. ¿Podría abundarnos un poco más sobre el por qué considera usted que la mayoría de los esfuerzos de transformación e iniciativas de cambio realizadas desde “arriba hacia abajo” fracasan?

La respuesta corta a por qué la mayoría de los esfuerzos de cambio desde arriba hacia abajo fallan es porque sencillamente no hay suficiente compromiso ni suficiente habilidad para aprender, y con esto quiero decir específicamente la habilidad de las personas para ver qué es lo que no está funcionando, decir la verdad acerca de ello, estar dispuestos a desafiar sus modelos mentales, y continuar aprendiendo de sus propias experiencias.

4. Cuando llega el momento de implementar cambios y mejoras, muchas organizaciones se ven tentadas a copiar las mejores prácticas o a aplicar modelos que han sido exitosos en otras organizaciones. ¿Hay un riesgo en hacer esto? Si es así, ¿cuál es el riesgo y cómo puede ser evitado?

Es un riesgo simplemente porque rara vez genera un espíritu real de compromiso profundo. Copiar algo es pocas veces una buena estrategia de aprendizaje. Hay ciertas cosas que podemos aprender observando a otros, pero finalmente nuestro deseo de emprender procesos difíciles de aprendizaje depende de nuestros deseos genuinos y compromiso para aprender. Copiar a otros rara vez genera ese tipo de espíritu y compromiso.

5. ¿Por lo visto para construir un clima de aprendizaje y cambio dentro de las organizaciones, se necesitará un nuevo esquema de relación entre líderes y liderados? ¿Es esto así? ¿Son estos dos términos, utilizados anteriormente, correctos (líderes y liderados)?

Si, es cierto. ¿Están los términos “líderes” y “liderados” utilizados correctamente? No. El mismo término “líder” es ambiguo y a veces dañino. La razón es porque a veces es sinónimo de “jefe”. Si la persona o las personas en el tope de jerarquía son los “líderes”, entonces por definición nadie más lo es. Esto debilita el potencial de otros para exhibir el valor, tomar los riesgos y motivar la pasión que puede dirigir a compromisos genuinamente compartidos. Hablar en términos de “líderes” y “liderados” puede ser preciso luego de ver los hechos, pero a priori es casi imposible decir quiénes serán los líderes clave. Ellos serán los líderes que inspirarán cambios reales y, frecuentemente en los esfuerzos de cambio sostenido altamente exitosos, no se encuentran en los lugares obvios en el organigrama de la empresa.

Esto no quiere decir que el liderazgo efectivo de aquellos en altas posiciones jerárquicas no sea importante. Al contrario, es muy importante. Pero es totalmente insuficiente.

6. Usted es el creador del concepto “Organizaciones que Aprenden”. ¿Qué es exactamente una organización que aprende? ¿Por qué aspirar a crear “organizaciones que aprenden” y cuál es la mejor forma de motivar a los miembros de la organización a que aspiren a este objetivo?

Una organización que aprende no es más que un grupo de personas que continuamente construye y aumenta su capacidad para crear los resultados que realmente quieren. Ese es el significado más simple de aprender, lo que significa aprender a caminar, a hablar, o cualquier otra habilidad en la vida. Cuando las personas colectivamente son consistentemente capaces de iniciar y mantener ese aprendizaje, ellos pueden ser llamados con toda propiedad una organización que aprende.

Las organizaciones están aprendiendo todo el tiempo en el sentido de que algún grado de adaptación ocurre en respuesta a los cambios en el entorno. Pero, usualmente el aprendizaje es lento y, a fin de cuentas, inadecuado para cambios significativos. Esta es la razón por la cual la mayoría de las organizaciones, incluso las más exitosas, eventualmente fallan y por la cual relativamente pocas organizaciones son capaces de adaptarse y aprender continuamente a través de períodos de tiempo prolongados.

Esto está muy bien documentado en el famoso libro de Arie de Geus, The Living Company (La empresa viviente). La razón por la cual la gente genuinamente aspiraría a crear organizaciones como ésta es el simple hecho de que están más alineadas con nuestros propios valores y es lo que nos entusiasma acerca de nuestro trabajo. Las personas intrínsicamente buscan aprender. Es una de las características más profundamente definitorias de la especie humana. Pero cuando se pone a las personas en entornos que no están basados en confianza, apertura y en la construcción de relaciones que producen un auténtico bienestar social, esas capacidades innatas se atrofian.

7. Considera que un clima de confianza puede potenciar un aprendizaje más efectivo? ¿Cómo crear este clima?

La consecuencia de practicar las cinco disciplinas en contextos de organizaciones reales es precisamente la de construir un contexto de confianza. Es fácil abogar porque debemos ser más confiados en los lugares de trabajo, pero si no tenemos las capacidades para reflexionar e inquirir efectivamente y construir un clima en el cual puedan ocurrir conversaciones que conecten a las personas tanto al nivel del corazón como al de la mente, ese ambiente no podrá ser construido. La confianza es como la felicidad. No puede ser creada directamente, sino como un resultado secundario de organizaciones y equipos que viven la vida bien. Enfocarse en lo que realmente queremos crear, construir un clima de reflexión y aprender continuamente cómo ver los sistemas más grandes en los cuales operamos crearán en el tiempo una confianza cada vez mayor.

8. En ocasiones anteriores se le ha escuchado decir que es un gran detractor del término “Recursos Humanos”. ¿Por qué?

El término “recursos humanos” es utilizado ampliamente, pero pocas personas toman en consideración la palabra “recurso”, que significa “reserva esperando a ser utilizada”. Pocas personas le dirían a otra “recurso” en su cara. ¿Entonces por qué pensamos que es un término útil para usarlo abstractamente? Los recursos humanos son de hecho personas. También son relaciones entre las personas. Deberíamos hablar acerca de lo que realmente nos importa, sin usar abstracciones.

9. Usted es ampliamente conocido por extrapolar la dinámica sistémica hacia lo interno de las organizaciones y sobre todo a las organizaciones como parte de un sistema mayor en términos económicos, sociales y ambientales? Nos podría hablar un poco de esto?

Todas las organizaciones son sistemas vivientes constituidos por sus miembros a través de sus formas de interacción, y que, a su vez, operan en el contexto de sistemas vivientes más grandes. Solo a través del aprendizaje de cómo ver estos sistemas es que podemos entender cómo una organización funciona y cómo ayudarla a funcionar de tal manera que esté cada vez más en armonía con el contexto social y biológico más grande en el cual la organización opera.

10. En resumen, ¿Cuáles son los principios básicos para ser una organización exitosa en estos entornos tan cambiantes? ¿Hablamos de un cambio de paradigmas, de valores o es simplemente cuestión de cambiar nuestro enfoque en cuanto a nuestras prioridades?

Es definitivamente un cambio de paradigma y sólo puede ser pensado como un compromiso profundo de construir los tipos de capacidades de aprendizaje que siempre han sido el centro de nuestro trabajo: fomentar un sentido de aspiración y de visión compartida genuinos, desarrollar la capacidad para reflexionar continuamente y desafiar nuestras suposiciones prevalecientes, y aprender cómo ver los sistemas más grandes en los cuales operamos.