images/gestiom/desde%20incae.jpgA principios de agosto de 1949 tuvo lugar un incendio en un bosque del estado de Montana, Estados Unidos, que terminó en una tragedia: 13 de los 15 integrantes de un equipo especializado que se arrojó desde un avión para combatir las llamas murieron atrapados por el fuego. Norman MacLean (1902-1990), quien fuera profesor de literatura inglesa en la Universidad de Chicago, investigó los hechos que llevaron a este triste resultado. Una obra póstuma, Young Men And Fire (University of Chicago Press, 1992) dio a conocer sus conclusiones.

Karl Weick, profesor de comportamiento organizacional en la Universidad de Michigan, publicó un artículo en la Harvard Business Review (mayo-junio de 1996) titulado Prepare Your Organization to Fight Fires. Allí se refirió al libro recién mencionado y a las enseñanzas que la tragedia dejó para las organizaciones actuales. Las primeras líneas transcriben una pregunta formulada por el Prof. MacLean: ¿qué estructura debería tener, para evitar un desastre, un pequeño grupo que enfrente un peligro repentino?

La investigación indicó que los integrantes del equipo que saltó del avión no se conocían entre sí ni tampoco con quien los dirigía. Luego de tocar tierra recogieron sus equipos, se reunieron con un guardaparques que estaba allí y comieron una comida ligera. Mientras lo hacían, el jefe del grupo analizó el fuego. Se dio cuenta del peligro que corrían e indicó a su segundo que llevase a los hombres en fila hacia el norte. Se quedó en el lugar algunos minutos y, luego de alcanzarlos, encabezó la marcha. Pronto observó un cambio en la dirección de las llamas. Pegó un grito para que los hombres corrieran en dirección contraria y subieran la empinada ladera donde se encontraban hasta alcanzar rocas desnudas, lo cual no resultó fácil. Los integrantes del equipo se encontraron marchando a través de pastizales de unos 75 centímetros de altura. Las llamas corrían a una velocidad impresionante y amenazaban alcanzarlos. El jefe del grupo reconoció lo peligroso de la situación y ordenó deshacerse de las herramientas. Enseguida quemó los pastizales cercanos e indicó arrojarse al suelo en el área que había quemado. Ningún miembro del grupo siguió sus instrucciones. Por el contrario, corrieron en dirección a las rocas porque pensaron que así se salvarían. Dos lo lograron. El jefe del grupo se salvó acostado en las cenizas de los pastizales quemados. Los restantes 13 perecieron.

Dice el profesor Weick:

¿Qué se entiende por “tener sentido” — o “encontrar sentido”— (sensemaking)?

El profesor Weick lo explica así: “El mundo de la toma de decisiones se refiere a una racionalidad estratégica y se construye por medio de preguntas y respuestas claras que intentan remover la ignorancia. El mundo de sensemaking es distinto. Se refiere a una racionalidad contextual construida por medio de preguntas vagas, respuestas confusas y acuerdos negociados. La tragedia deja enseñanzas para quienes deban encontrarle sentido a un medio que va repentinamente de lo esperado a lo inesperado, inconcebible o incomprensible”.

J. Seiling y G. Hinrichs (Mindfulness and Constructive Accountability as Critical Elements of Effective Sensemaking. Organizational Development Journal. Chesterland: otoño de 2005) dicen esto:

La búsqueda de sentido en una organización es un proceso social. Sus integrantes interpretan el medio que los rodea, lo describen a través de interacciones con otros y esto les permite entender el mundo y actuar en forma colectiva.

La búsqueda de sentido comienza cuando lo que se espera y lo que se encuentra no encajan. Se presenta un período de confusión y la pregunta “¿qué pasa aquí?” Formularla exige estar atento a lo que pasa alrededor y darse cuenta de que algo ha cambiado. Sensemaking es un proceso para manejar la incertidumbre.

J. Seiling y J. Krieger (Executive Excellence. Provo: Julio de 2002) señalan que:

Sensemaking significa encontrarle sentido a las distintas situaciones sobre la base de nuestros valores, prioridades y preferencias. Las limitaciones del pasado frenan nuestras oportunidades, habilidades y deseos de convertirnos en líderes para encontrarle sentido a distintas situaciones y tomar decisiones. Se necesitan siete condiciones para asumir estos nuevos papeles, a saber: a) libertad para actuar, o sea, saber que nos tienen confianza para llevar a cabo una acción o no; b) habilidad para “advertir” correctamente aquello que nos rodea. Esta habilidad suele basarse en los conocimientos, la experiencia y el entrenamiento; c) desempeño óptimo. Esto es, saber ubicar, para favorecer el éxito de la acción a tomar, el punto entre una extrema precaución y una exagerada confianza; d) clima de confianza; es decir, no temer la pérdida del trabajo o la aparición de problemas; e) participación en forma adecuada e información necesaria; f) influencia; y g) accountability. El Profesor Weick termina su artículo así: “La tragedia nos enseña que la acción real tiene lugar mucho antes que las decisiones se hagan visibles. En toda oportunidad en que se necesite tomar decisiones, los procesos de sensemaking ya han determinado qué se resolverá. Por este motivo, y para contestar la pregunta de MacLean acerca de la necesidad de mejores estructuras para enfrentar desastres, necesitamos diseñar estructuras que sean fuentes resilientes de un sensemaking colectivo. Si, por el contrario, diseñamos para una mejor toma de decisiones, sólo mejoraremos una porción menor de la vida organizacional que tiene lugar demasiado tarde como para marcar alguna diferencia.

Sensemaking es donde la acción —y la tragedia— conviven.” Lector o lectora: ¿le encuentra sentido a este artículo?