Las empresas familiares, por más que a veces se dejen llevar por una visión endogámica, están expuestas a las consecuencias de la sociedad del cambio. Por tanto, están inmersas en un escenario de gran dinamismo, fuerte competencia, creciente impacto de fenómenos como la digitalización o globalización y, no menos importante, protagonismo y necesidad de atención a sus stakeholders. Esta combinación de factores debiera marcar decididamente la aproximación al gobierno de la empresa familiar. Por esto, insistimos tan a menudo que desde el gobierno de la empresa familiar se debe abrir el perímetro de observación a fin de estar en condiciones de crear inteligencias de mercado que permitan marcar las hojas de ruta que hoy demandan sus organizaciones. Este es, para mí, uno de los objetivos irrenunciables del gobierno de las empresas familiares.

En la mayoría de los casos, las empresas familiares fijan como mandato su continuidad. Rasgo definitorio de este tipo de peculiar organización empresarial. Bajo esta premisa, las familias empresarias deben contemplar dos propósitos en paralelo: la cohesión familiar y el crecimiento empresarial. Para la consecución de ambos fines, conviene aplicar un espíritu transformador.

Los procesos de cohesión familiar se complican al agregar generaciones. Es obvio que hasta las segundas generaciones, es relativamente fácil conseguir consensos por vías más o menos informales. Pero este es un modelo difícilmente sostenible. Hace falta, por ejemplo, identificar y poner negro sobre blanco los valores familiares. Si no, se complica su transmisión. Pero es que, además, las brechas generacionales se acrecientan.

Hoy, en la mayor parte de familias empresarias se convive con generaciones nuevas que son nativos digitales, acostumbrados a viajar y con dominio de idiomas, con gran formación, con una diferente comprensión de modelos de negocios y con unos valores muy diferentes a los de sus mayores. Por ejemplo, el modelo vivir para trabajar migra hacia el trabajar para vivir. El juego de palabras encierra una sustancial carga de profundidad. Tal es el reto de la cohesión familiar que ya no podemos pretender que se maneje exclusivamente por criterios informales. Por eso, abogo para liderar los asuntos de familia de la creación del CEO Familiar, una posición clave y tan relevante, o más, que el VP de Operaciones o el Country Manager en China. Es parte fundamental de la transformación que defiendo.

Si pensamos ahora en términos empresariales, podemos afirmar que también el contexto demanda nuevas estrategias, modelos de negocio, liderazgos, estilos de dirección o culturas empresariales. Se me hace muy difícil imaginar empresas familiares que para ser competitivas no cuenten con socios industriales o financieros, con consejeros independientes que ayuden a perfeccionar sus sistemas de gobierno corporativo, con equipos globales y talentosos, con o sin el apellido familiar… Por todo ello, también apunto frecuentemente que el aspecto de las empresas familiares va a migrar desde modelos inspirados en monarquías absolutas a otros con aspectos de república federal.

Si combinamos realidades familiares y empresariales la necesidad de esa transformación a la que aludo en el título de este artículo es evidente. Me vienen a la cabeza modelos de familias empresarias que bien conozco y que hoy están en posiciones de liderazgo en sus industrias que han abordado a fondo estos procesos. Por ejemplo, migrando modelos de negocio de hostelería basados en la eficiente gestión de costos hacia planteamientos de altísima gama, pero conservando esos valores tradicionales de la gestión que permiten unos espléndidos resultados. O segundas generaciones que han adquirido la totalidad del accionariado a los fundadores para poder abordar a fondo un reenfoque estratégico que hace evolucionar un modelo de negocio artesano local hacia otro global con producciones seriadas. O familias empresarias que sin ambages han ido facilitando que las nuevas generaciones desarrollen sus propios negocios facilitando que las nuevas generaciones dispongan de sus propios territorios donde expresarse sin los corsés de la empresa original y de paso haciendo crecer el conglomerado empresarial. O incluso, familias empresarias que han optado por vender el negocio tradicional y cuyo legado ahora se ha hecho líquido a la espera de identificar nuevas oportunidades de inversión. En todos estos casos, las familias empresarias están experimentando procesos muy exitosos tanto desde el punto de vista socioemocional como organizativos. Han sabido abordar a fondo procesos de transformación para ajustarse mejor a un tiempo nuevo y, así, gestionar mejor el legado recibido. Eso sí, mezclando sabiamente valores tradicionales con innovación adaptativa.