Hay muchas lecciones que han surgido de la pandemia de la COVID-19, pero una de las más importantes es esta: «El pensamiento lineal es inútil en un mundo no lineal». Escribí esas palabras en mi primer libro superventas, Repensar el futuro, hace casi veinticinco años, pero el mensaje nunca ha sido más relevante de lo que es hoy. 

Los líderes empresariales en todas partes tienden a hacer su planificación estratégica para el futuro basándose en un supuesto de linealidad que siempre ha sido una forma artificial de ver el mundo. Está enraizado en nuestras nociones culturalmente arraigadas de previsibilidad y control que se remontan a Isaac Newton. Su teoría del universo mecánico nos dio la falsa noción de que vivimos en un mundo donde todo es una secuencia de eventos perfectamente organizada, gobernada por estrictas leyes de movimiento, donde A conduce a B, B conduce a C, C conduce a D. Esta percepción de la realidad, donde el cambio es lineal, continuo y, hasta cierto punto, predecible, ha dado forma a nuestra visión errónea del mundo durante siglos. Por supuesto, es una noción muy atractiva. ¿No sería bueno si pudiéramos simplemente predecir y, por lo tanto, gestionar el futuro? ¿No sería genial si pudiéramos planificar el «camino por delante» en cada detalle y luego simplemente ejecutar cada paso consecutivo del viaje? 

Sin embargo, resulta que la vida no puede reducirse a la física. Newton vio el universo entero como una máquina perfecta, análoga a un reloj mecánico, en el que cada movimiento del engranaje es predecible y donde el tiempo avanza de manera confiable con cada tic tac sucesivo del reloj. Pero la vida real no es así. No se trata de una serie de eventos continuos e interconectados que se secuencian como, por ejemplo, una línea de producción de fábrica, con un paso que sigue de manera confiable al otro, sino que la vida es una serie de discontinuidades, con algunos eventos que cambian los que siguen de manera completamente impredecible, tal vez incluso de formas devastadoras. «La vida», como dijo John Lennon una vez, «es lo que sucede mientras haces otros planes». 

La pandemia de COVID-19 es uno de esos eventos discontinuos no lineales que repentinamente aparecen y cambian todo lo que sigue. Piense en enero y febrero de este año. ¿Cuáles fueron sus planes para 2020? ¿Dónde están esos planes ahora? Un ejecutivo de negocios con el que hablé recientemente comentó que la noción de hacer planes estratégicos de cinco años, con controles presupuestarios semestrales, ahora parece ridícula. ¿Cómo podemos planificar y presupuestar de manera efectiva hoy para un mundo que está a cinco años de distancia? Estamos descubriendo que cualquier cosa puede pasar entre ahora y entonces. 

A medida que nuestro mundo se vuelve más complejo e interdependiente (piense en cómo estos factores exacerbaron la pandemia), el cambio se vuelve cada vez más no lineal, discontinuo e impredecible. Por lo tanto, debemos reemplazar urgentemente la vieja mentalidad newtoniana, —la noción de que podemos controlar, ordenar en cierta medida y predecir el futuro—, con un nuevo conjunto mental basado en cambios discontinuos. Se trata de aceptar la aberración como la norma. 

Mi consejo para los líderes empresariales es que deben aprender a sentirse cómodos con el concepto de discontinuidad. Necesitan crear organizaciones que amen el cambio, que prosperen con él, en lugar de tratar de resistirlo. Deben evitar la planificación como si el cambio disruptivo nunca ocurriera, como si el futuro fuera solo una extrapolación lineal del presente. Uno de los trabajos centrales del líder hoy en día es fomentar una cultura pro cambio en toda la organización. Una cultura en la que las personas siempre estén inquietas con el status quo, siempre inclinándose hacia el futuro y abrazando lo que sigue. Una cultura donde las personas tienen la mentalidad y las habilidades para convertir cada discontinuidad que se presenta en una nueva oportunidad de crecimiento. 

Claves para la supervivencia de las organizaciones 

Como experto en innovación, naturalmente debería decir que la innovación siempre ha sido absolutamente clave para el éxito de una empresa y su supervivencia a lo largo del tiempo, pero nunca más que durante una crisis. Ahí es donde pondría mi enfoque en un momento como este. 

Desafortunadamente, en muchas empresas todavía existe una tendencia a pensar que la innovación se trata solo de I + D o desarrollo de nuevos productos o mejora continua. Entonces, cuando surge una crisis, los líderes generalmente congelan o reducen los presupuestos de I + D y detienen la mayoría de las actividades de innovación. Su pensamiento parece ser que la innovación es lo último que ellos o sus clientes necesitan en ese momento. Pero, en realidad, es lo más crítico en lo que las empresas deben concentrarse durante una crisis. 

¿Por qué es eso? Primero, es porque la innovación o el pensamiento radicalmente nuevo deben aplicarse en todo el espectro comercial, desde productos y servicios hasta procesos comerciales, tecnologías, estrategias de marketing, experiencias de los clientes, estructuras de costos, funciones de gestión y modelos de negocios, literalmente todo lo que hace una empresa. Las preguntas tienen que ser: ¿cómo innovamos para salir de esta crisis y cómo conseguimos que la curva de ventas suba nuevamente? Eso significa que tenemos que encontrar formas nuevas y diferentes de crear valor para los clientes y adaptarnos a las necesidades de los tiempos cambiantes. Esta crisis ha obligado a muchas empresas a cuestionar todo su modelo de negocio y, cuando ha sido necesario, a realizar cambios radicales en él casi de la noche a la mañana. 

Para algunos, esto ha implicado pasar de lo que siempre hacían tradicionalmente como empresa a proporcionar (al menos temporalmente) productos y servicios que aborden directamente la crisis de salud, es decir, fabricando máscaras faciales, batas quirúrgicas, guantes, ventiladores, kits de prueba, desinfectantes, etcétera. Ejemplos notables aquí serían Zara, H&M, LVMH, Dyson, Tesla, GM, HP, Nestlé, entre otros. 

Muchas compañías minoristas exitosas de ladrillo y mortero se han enfrentado repentinamente a una situación en la que todas sus tiendas están cerradas. Considere IKEA, que es mejor conocida por su concepto de venta al por menor de «big box» o caja grande (establecimientos físicamente grandes) y sus muebles «de paquete plano». Con todas las tiendas cerradas en muchos mercados, IKEA se ha reposicionado como una empresa de comercio electrónico. Curiosamente, con la mayoría de sus clientes confinados en sus hogares (y tal vez trabajando allí también), IKEA ha visto un aumento en la demanda de sus productos de mejoras para el hogar y especialmente sus ofertas de oficinas en el hogar. Hoy en día, los clientes pueden simplemente sentarse en casa y pedir lo que necesitan en el sitio web de IKEA, incluida, por ejemplo, una cocina que pueden diseñar ellos mismos, y recibir todas las cajas en su puerta. 

¿Qué pasa con la innovación en torno a las funciones de gestión típicas? Tomemos Recursos Humanos. Una de las suposiciones principales dentro de una empresa es que, por definición, «nuestros empleados solo trabajan para nosotros». Pero un fenómeno en este momento de crisis es que algunas compañías, como aerolíneas, hoteles, restaurantes y cines, están despidiendo a decenas de miles de personas, mientras que otras, como la entrega de comestibles, la logística y los servicios de comida para llevar, ahora necesitan miles de trabajadores adicionales para ayudarlos a hacer frente a una demanda dramáticamente incrementada. 

¿Por qué las empresas no se inspiran en la «economía compartida» y piensan cómo podrían (de nuevo, al menos temporalmente) compartir a sus empleados con otras empresas? No es una idea tan loca. En China, un grupo de 40 compañías diferentes crearon un intercambio donde se podía compartir el personal entre ellas, compensando la necesidad de que algunos redujeran urgentemente la necesidad de que otros aumentaran rápidamente la capacidad. 

¿Qué más podríamos «compartir» entre diferentes organizaciones? ¿Hay algunas partes de la empresa que son temporalmente redundantes? ¿Quizás líneas de fabricación? ¿Equipo? ¿Instalaciones de almacenamiento? ¿Piezas no utilizadas o materias primas? ¿Una flota de camiones? ¿Capacidades logísticas? ¿Qué pasa si estas son las mismas cosas que otra empresa necesita desesperadamente en este momento? Quizás haya una manera de compartir y monetizar tales cosas. Todo esto es innovación. 

La segunda razón por la que la innovación es tan importante ahora es que, en algún momento, la crisis pasará, y las compañías rápidamente se encontrarán compitiendo ferozmente por el mismo grupo de clientes, cuyas necesidades pueden haber evolucionado o cambiado mientras tanto. Necesitamos trabajar ahora mismo en esas ofertas, sabiendo que siempre lleva tiempo llevarlas al mercado. Recordemos que a fines de la década de 1990 y principios de la década de 2000, cuando Apple no solo atravesó la mayor crisis económica de su historia, sino que también se encontraba en medio de una recesión tecnológica, la compañía aún podía idear el iMac y el iPod, nuevas innovaciones revolucionarias que revirtieron por completo su fortuna. Es por eso que la innovación siempre debe ser nuestro enfoque en un momento de crisis. 

Cambios en el mundo de los negocios 

El primer cambio en esta crisis fue inmediato. Una vez que la pandemia comenzó a extenderse por el mundo como un incendio forestal, y los gobiernos nacionales o regionales trataron de contenerla, las empresas simplemente parecieron golpearse contra un muro gigante. El mundo entero se fue a casa y cerró sus puertas, y el consumo normal de muchos bienes y servicios, tanto B2C como B2B, simplemente cesó de un día para otro. Hubo una reacción en cadena durante la noche en toda la industria después de la industria que involucró a todas sus cadenas de valor, desde el suministro hasta la fabricación, las ventas y la entrega. 

Pero los humanos son resistentes. Y también lo son muchas empresas. Después de esta gran conmoción inicial, la gente de negocios se sentó y dijo: «Bien, ¿qué vamos a hacer ahora?». Tenían que hacerlo, porque eso es lo que hacen en una crisis. La palabra «crisis» significa literalmente «un tiempo de problemas o peligros intensos cuando se deben tomar decisiones difíciles o importantes». Entonces, un gran número de líderes decidieron deshacerse de un gran porcentaje de sus empleados de un día para otro. Esa fue una reacción instintiva que, en muchos casos, puede volver a perseguirlos en unos meses cuando las cosas se aclaren nuevamente. Puedo pensar en una marca nacional en Costa Rica que no podría ser perdonada por lo que hicieron, porque parecía particularmente despiadado. Ciertamente, no les compraré otra vez. 

Una vez que la situación se hizo más clara, las empresas se enfrentaron a dos grandes desafíos comerciales. Uno fue cómo mantenemos alguna forma de continuidad frente a esta crisis. Y la segunda fue cómo impulsamos un cambio rápido y radical para que podamos adaptarnos a las nuevas realidades. No era una cuestión de hacer uno o lo otro. Era una cuestión de cómo abordamos ambos desafíos exactamente al mismo tiempo.

Tesco, la cadena de supermercados más grande del Reino Unido, es un buen ejemplo. El CEO Dave Lewis dice: «Hemos cambiado más en las últimas tres o cuatro semanas que en toda la última década». Su compañía no solo ha logrado mantener la continuidad de su servicio durante estos meses de caos, sino que también se ha adaptado de manera muy responsable a las nuevas necesidades de los clientes. Las innovadoras respuestas de Tesco incluyen el lanzamiento de tiendas temporales para atender hospitales, contactar a 168,000 personas vulnerables (que viven solas sin amigos o familiares) para ayudarlos a conseguir provisiones, detener las compras de pánico (principalmente por parte de clientes adinerados) y proteger a las personas con menos dinero de sobra, aplicando medidas estrictas de distanciamiento social, cambiando sus horarios de apertura para diferentes grupos de clientes, introduciendo pantallas protectoras para el personal de caja e implementando una política de entrada de clientes de uno en uno y un sistema unidireccional en los pasillos de los supermercados. Al igual que muchas otras empresas, Tesco también ha ampliado sus servicios de comercio electrónico para facilitar la necesidad dramáticamente creciente de sus clientes de pedidos en línea y entrega a domicilio o recogida en la tienda. 

El cambio de offline a online, u ofertas virtuales, ha sido algo que hemos visto en una amplia gama de industrias. Para algunos, ya ha estado sucediendo durante algún tiempo, pero la crisis ha tomado esta tendencia existente y la ha amplificado dramáticamente. Piense en los deportes electrónicos y los juegos en línea. Estos han existido por un tiempo. Pero hoy estamos viendo todo, desde un Gran Premio virtual de Fórmula 1 hasta una carrera de caballos virtual Grand National con apuestas en línea. Dado que los deportes electrónicos ahora representan una de las únicas fuentes de entretenimiento en vivo disponibles, estos eventos están atrayendo a una audiencia completamente nueva que puede haberlos pasado por alto o ignorarlos previamente. Las grandes marcas finalmente se están sentando y tomando nota, y podemos esperar que sigan grandes ofertas de publicidad y patrocinio. Muchas otras empresas que siempre han estado en el negocio de organizar eventos físicos en vivo, ya sea para negocios, entretenimiento u otros sectores, han cambiado rápidamente a la realización de eventos virtuales. Es posible que en el futuro se definan cada vez más como negocios en línea y no como negocios sin conexión.

Para industrias como la banca, la pandemia simplemente ha acelerado el cambio hacia un modelo de negocio digital. El Nedbank de Sudáfrica, por ejemplo, está implementando rápidamente su estrategia digital en África, entendiendo que el acceso digital a los servicios bancarios es imprescindible cuando los clientes enfrentan un riesgo para la salud al visitar una sucursal. Esta estrategia va a definir el futuro del banco, mucho más allá de la crisis, ya que espera que al menos el 75% de su negocio se realice a través de canales digitales en los próximos años. 

El otro cambio en los negocios está literalmente en cómo trabajamos. Varios ejecutivos me han dicho que sus empresas han quedado positivamente sorprendidas por la efectividad del trabajo a domicilio durante la crisis. En muchos casos, han visto aumentar la productividad de su gente. ¿Significa esto que veremos un cambio lejos de la convención de un viaje diario y una oficina llena de escritorios donde se supone que las personas deben ir a trabajar o reunirse todo el día? ¿Qué impacto tendría eso en la satisfacción de los empleados y la productividad general, sin mencionar todos los posibles ahorros de costos? Estos son cambios masivos en los negocios que nos impactarán a todos de muchas maneras. 

Sobreviviendo a la pandemia con los cuatro lentes de la innovación 

Solo el tiempo dirá cuáles industrias sobrevivirán a la pandemia. Obviamente, algunas empresas han sido mucho más afectadas que otras: aerolíneas, hoteles, empresas de alquiler de automóviles, taxis, restaurantes, cafeterías, bares, pubs, cines, salas de conciertos, deportes en vivo, mientras que otras como supermercados, empresas de logística, fabricantes de bienes de consumo, e incluso productores de bebidas gaseosas y alcohólicas les ha ido significativamente mejor. Pero el panorama dentro de muchas industrias ha experimentado un cambio repentino y significativo. 

Un ejemplo es la hospitalidad. Piense en Airbnb. Antes de la pandemia, la compañía estaba creciendo como loca. Así fue su valoración. Parecía como si la «economía compartida» marcara el final de una era para la industria hotelera. ¡Pero eso era pensamiento lineal! De repente, todo se ve diferente ahora. La valoración de Airbnb se ha reducido a la mitad, y no es solo porque ya nadie viaja. Una vez que termine esta crisis de salud, ¿nos entusiasmará tanto compartir las casas o apartamentos de otras personas como solíamos hacer? O, en cambio, una vez que volvamos a viajar, ¿confiaremos en las grandes cadenas mundiales de hoteles para hacer un mejor trabajo de cuidado de la higiene? Este es el poder del cambio discontinuo no lineal. 

¿Qué hay de Uber? ¿Realmente queremos compartir un automóvil con docenas de otras personas? ¿O preferiremos usar el nuestro? Si es así, ¿cuáles son las implicaciones para la industria automotriz, la industria financiera, la industria de seguros, etcétera? ¿Qué pasa con la industria del taxi? ¿Cómo responderán los propietarios habituales de taxis, y Uber, a nuestros nuevos problemas de salud e higiene? ¿Y los espacios de coworking? ¿O servicios para compartir bicicletas? ¿U otros ejemplos de consumo colaborativo? Parece que podrían no ser tan populares como lo eran antes de la crisis. 

El gran problema es cómo las industrias particulares, y las compañías dentro de ellas, responderán a lo que ha sucedido innovando en torno a sus modelos de negocio centrales, tanto por ahora como por el futuro. ¿Se transformarán para una economía posterior al virus? ¿O se convertirán en víctimas de un cambio disruptivo y discontinuo? 

Entonces, nuevamente, el factor decisivo es nuestro nivel de capacidad de innovación. ¿Qué tan buenos somos para desplegar lo que yo llamo las cuatro lentes de la innovación? Primero, ¿podemos cuestionar nuestras suposiciones más profundas y fundamentales sobre «cómo se supone que deben hacerse las cosas»? En segundo lugar, ¿reconocemos realmente cómo las fuerzas del cambio están impactando (o van a afectar) nuestra industria y nuestra organización, y estamos tomando medidas en consecuencia? Tercero, ¿estamos ocupados tratando de reutilizar, redistribuir y recombinar nuestras competencias básicas y activos estratégicos, así como recursos externos, para crear nuevas oportunidades de crecimiento? Y, cuarto, ¿podemos ver las cosas desde la perspectiva del cliente? ¿Estamos trabajando arduamente para identificar los puntos débiles actuales y futuros, y diseñando soluciones del cliente al revés? 

Las características del liderazgo que se necesita en estos momentos 

Curiosamente, podemos ver que este tema del estilo de liderazgo se desarrolla no solo en el mundo de los negocios en este momento, sino especialmente en el campo de la gobernanza política. Y podemos sacar muchas lecciones. Al mirar alrededor del mundo, vemos ejemplos negativos y positivos de liderazgo político que nos han conmocionado o inspirado durante estos tiempos. No es de extrañar que se diga que «la crisis hace al líder». 

¿Realmente creemos que la mejor manera de liderar, ya sea una empresa o un país, una ciudad, un estado u otra geografía, es negar repetidamente la verdad, no asumir ninguna responsabilidad personal, culpar a todos los demás, contradecir rotundamente a los expertos, confiar en corazonadas y opiniones en lugar de datos, politizar todo, comunicar mensajes tremendamente contradictorios, difundir mentiras descaradas y teorías de desinformación y conspiración, proporcionar esperanzas descaradamente falsas, enfrentar a las personas en lugar de ayudarlas a colaborar y centrarse en defenderse en lugar de en defender a las personas que se supone que debemos servir? Estos no son los rasgos de un gran liderazgo. Son los rasgos de la total incompetencia. 

En el lado positivo, hemos visto líderes que han estado listos para responder de todo corazón, arremangándose la camisa y asumiendo toda la responsabilidad personal, que han actuado con sabiduría, enfoque, resolución y, cuando ha sido necesario, moderación. Líderes que han aplicado el sentido analítico pero combinado con una gran empatía, que han puesto los resultados y la competencia antes que la ideología, y que han mostrado al mundo cómo hacer las cosas. Líderes que se han mantenido tranquilos y calmados en la crisis, y se han comunicado de una manera que no solo es consistente, relevante y clara, sino que también inspira confianza. Sobre todo, los líderes que han involucrado a las personas más afectadas por esta crisis en una conversación abierta de dos vías, no un monólogo, invitándolos a compartir sus ansiedades, sus ideas y soluciones sugeridas. 

Estos son los rasgos de un gran liderazgo, y necesitamos tales líderes en un momento como este dentro de nuestras organizaciones empresariales. Necesitamos líderes que enfrenten los hechos, creen una estrategia innovadora para lidiar con la situación, comuniquen claramente sus planes y brinden actualizaciones periódicas, convenzan a las personas que los rodean para que quieran actuar y trabajar juntos, y eleven la moral de las personas apelando a una visión o propósito común que saca lo mejor de ellos. Los grandes líderes están replanteando este desafío como una oportunidad de una vez en una generación para redoblar esfuerzos y hacer algo valiente por el bien común. 

Hacia una nueva normalidad 

Ya no estoy seguro de que exista algo normal. Todo siempre está cambiando. Pero creo que necesitamos entender de alguna manera todos estos cambios, y es por eso que es útil tener siempre en mente tres marcos de tiempo distintos. El primer período de tiempo es AHORA: a corto plazo. El segundo es LO SIGUIENTE: el mediano plazo. Y el tercero es MÁS ALLÁ: a largo plazo. Necesitamos comprender el posible impacto transformador del cambio en esos tres horizontes temporales distintos. Luego, necesitamos desarrollar una estrategia que defina exactamente lo que pretendemos hacer con respecto a esos cambios. 

Como ejemplo, hablé antes sobre el rápido cambio al comercio electrónico y las compras de comestibles en línea durante esta crisis, claramente impulsado por la necesidad. En estos meses, el minorista francés Carrefour ha visto crecer su negocio de pedidos y entregas en línea en China en un 600% interanual. Durante el mismo período, el minorista en línea más grande de China, JD.com, ha visto cuadruplicar sus ventas de comestibles cotidianos y artículos para el hogar. Entonces, a medida que los consumidores se acostumbren a la conveniencia del comercio electrónico, y sean más cautelosos con los lugares públicos abarrotados, ¿cuántos de ellos lo convertirán en su forma preferida de comprar en el futuro? Debemos pensar ahora en las consecuencias de la crisis y en cómo esta experiencia puede afectar las tendencias de compra de los consumidores a mediano y largo plazo. 

Durante años, una tendencia en Asia ha sido el uso responsable de máscaras faciales en público para evitar la propagación de enfermedades. Esta es solo una de las muchas tendencias sanitarias en la región que Occidente ha visto generalmente con una sonrisa o un ceño fruncido. Pero ahora las cosas han cambiado. A raíz de la crisis de COVID-19, las tendencias sanitarias de Asia están llegando a los países occidentales y pueden convertirse en parte de nuestra propia vida cotidiana. Esto abre oportunidades de innovación para las empresas que ya tienen un pie en el futuro. Algunas marcas de moda, por ejemplo, están mirando las máscaras faciales como el nuevo «accesorio imprescindible», literalmente, porque en este momento su uso está oficialmente ordenado por muchos gobiernos. Por lo tanto, están creando «máscaras faciales de diseñador» en colores de moda, algunas vendiéndose por hasta US$60.00, ofreciendo una alternativa de alta costura a la esterilidad y el anonimato de las máscaras estándar. ¿Pero la tendencia de las mascarillas estará aquí para quedarse en Occidente? ¿Se convertirá en la nueva normalidad? Veremos.