“La mejor manera de predecir el futuro es crearlo”.

Peter Drucker

El equipo directivo de una importante multinacional del sector de la alimentación andaba bastante preocupado por la posición en el mercado de algunos de sus productos. Por ello, había decidido convocar una jornada de trabajo para discutir la situación y encontrar entre todos alguna solución. Eran un grupo de unas 20 personas, que iban llegando a un pequeño hotel alejado de la ciudad en una fría mañana de lluvia y niebla, con cara de cierta inquietud porque les habían pedido que fuesen a aquella sesión sin saber muy bien el motivo de la convocatoria.

Una vez hayamos conseguido esta descongelación, debemos intervenir para impulsar nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de conseguir que todas las personas se identifiquen con ellos y los interioricen. Hay que dar seguridades y certezas para este cambio, trazar un plan, explicarlo, plantear retos asumibles, ayudar para que la organización adquiera las nuevas capacidades o habilidades necesarias, establecer mecanismos para medir los avances, estructurar un sistema de retroalimentación para que todos puedan ser partícipes de ese cambio.

Y cuando hayamos conseguido que los cambios empiecen a andar, incluso que se consoliden en la organización, debemos volver a “congelarla”, hacer que la nueva situación sea “lo normal”, permitiendo que el conjunto de las personas asuman que esa es su nueva cultura, su nueva realidad, su nuevo equilibrio. Por tanto, debemos primero preparar el cambio, después implementarlo y, finalmente, institucionalizarlo.

Posteriormente, el profesor John P. Kotter formula en 1995 en su libro “Liderando el cambio” (“Leading Change”) quizás el modelo más conocido de gestión del cambio, basado en ocho pasos fundamentales:

1
Establecer un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio: Esto nos debe ayudar a despertar la motivación inicial para lograr un movimiento. Debemos identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro, y examinar oportunidades que podrían ser explotadas.

2
Formar una coalición: Para liderar el cambio, debemos reunir un equipo de personas influyentes, cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia estratégica.

3
Crear una visión: Cuando vemos por nosotros mismos lo que estamos tratando de lograr, todo tiene más sentido y estamos mucho más dispuestos a alinearnos con las acciones que nos proponen.

4
Comunicar la visión: Explicándola, respondiendo preguntas, trasladándola cuanto antes al día a día, actuando como ejemplo para la organización…

5
Eliminar obstáculos: Buscando líderes internos para el cambio, adaptando la organización para facilitarlo, recompensando a aquellos que se esfuerzan por conseguirlo, ayudando a las personas que se resisten al cambio por diferentes razones. En definitiva, intentando vencer obstáculos en ese proceso de transformación.

6
Conseguir quick wins: Además de una visión y objetivos a largo plazo, necesitamos metas para poder conseguir a corto plazo, porque tener pequeños éxitos en la dirección correcta es uno de los combustibles más efectivos para el motor del cambio. Sencillamente, reconocer el esfuerzo y celebrar pequeños logros puede tener efectos “mágicos” sobre la organización.

7
Consolidar las mejoras y producir aún más cambios:Los cambios deben ser también fundamento y trampolín para continuar provocando más transformaciones. Debemos medir (lo que no se mide, no existe…), buscar la mejora continua, analizar lo que va saliendo bien y mal, para conseguir que el cambio no se pare.

8
Institucionalizar los nuevos métodos y anclar el cambio en la cultura de la empresa:Hay que hablar del cambio, dar reconocimiento a las personas que lo han liderado, consolidar los nuevos valores y equilibrios en cualquier ocasión. En definitiva, hacer que la organización se sienta satisfecha y orgullosa de haber cambiado.

Todo cambio, además, —y el CEO de nuestra empresa lo sabía muy bien—, requiere mucha información y crear las condiciones necesarias. A veces, pensamos que nuestro sector, que nuestro competidor, que nuestra cuenta de resultados es lo único importante. Pero en un entorno en el cual el cambio tecnológico y social se ha vuelto vertiginoso, este mundo VUCA (Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo) nos obliga a tener en cuenta muchas más referencias que hace tan solo dos o tres décadas. Cómo nos afecta el papel de los nuevos líderes mundiales de la economía (China), la dinámica de los países emergentes y los enclaves geopolíticos clave (India, Rusia, el Medio Oriente, Turquía…), o los problemas de los motores económicos tradicionales del mundo occidental (el impacto del Brexit en Europa y su zona de influencia, los efectos del neoproteccionismo y las nuevas guerras comerciales que está promoviendo Donald Trump desde los EE. UU.). Son cuestiones que debemos tener en cuenta porque pueden incidir, cada vez más en este mundo globalizado tecnológicamente, sobre nuestros productos o servicios, sobre nuestra ventaja competitiva y sobre nuestra posición en el mercado.

Y a la vez, debemos ser capaces de saber concretar y ordenar todos esas tendencias y conceptos en nuestra realidad, debemos ser capaces de analizar todo ese creciente volumen de información y convertirlo en un “yo qué necesito” para que el cambio empiece a andar cuanto antes en nuestra propia casa.

Ante la necesidad de reinventar nuestra organización, lo mejor es siempre anticipar. Es cierto que habitualmente es más sencillo reaccionar que prever, y que es más urgente resolver que planificar, pero es importante que el cambio se produzca con el máximo equilibrio y estabilidad. Si tenemos que conseguirlo a partir de una situación de emergencia, es probable que no tengamos el tiempo y la serenidad suficiente para conducirlo de manera segura.

Y debemos tener en cuenta que cada vez es más difícil imponer los cambios. Siempre ha habido grandes estrategias de transformación que no han funcionado porque las personas no han creído en ellas, no se han puesto del lado del cambio. La reinvención siempre debe ser estratégica, cultural y organizativa, pero de ellas se derivan dos dimensiones fundamentales que serán la clave para que suceda una verdadera reinvención: los equipos deben también reinventarse, igual que deberemos hacerlo, a nivel personal, cada uno de nosotros, de los miembros de la organización. Si no avanzamos con nuestra organización (o ella con nosotros), seguramente acabaremos fuera de ella.

Entre lo que tenemos y lo que queremos siempre hay una distancia importante, y ese camino de transformación se suele hacer muy difícil. Es conocido el modelo que formuló la psiquiatra estadounidense Elizabeth Kübler-Ross en 1969, popularizado como las cinco etapas del duelo, y que se puede aplicar también a la mayoría de situaciones de transformación profunda en el ámbito personal y empresarial: negamos el cambio y nos resistimos a él, para después empezar a explorarlo progresivamente, y quizá finalmente adaptarnos a él e integrarlo como parte de nuestra nueva realidad.

Era normal, por tanto, que el equipo directivo de nuestra empresa estuviera inquieto, y que su CEO tuviera que tomar las riendas y asumir el liderazgo e intentar dar seguridad para afrontar el reto de esa “reinvención para que todo continuase igual”. Durante aquella jornada de trabajo en una fría mañana de febrero, apartados del mundo en un pequeño hotel en medio de un bosque, llegaron a la conclusión de que necesitaban crear un equipo especialmente dedicado a la innovación y a explorar continuamente nuevas formas de conseguir ventajas competitivas. Decidieron que, efectivamente, estaban en una encrucijada aunque su situación aun no fuese desesperada, y que el momento requería pensar su negocio. Como cuando Lego, a principios de los años 90 del pasado siglo XX, se dio cuenta que el mercado de los juguetes había cambiado y que tenía que reinventarse profundamente (lo cual le llevó casi 20 años hasta encontrar el nuevo camino). Como en algún momento le pasó a Starbucks, Apple, o tantas otras grandes, y no tan grandes, empresas. Como actualmente les pasa constantemente a la mayoría de empresas: a Facebook, que no sabe cómo gestionar su papel como el mayor productor de contenidos del mundo sin ser un medio de comunicación; a YouTube, que no sabe qué hacer para asumir con éxito que es uno de los sucesores de la televisión convencional.

Nuestra empresa decidió a partir de ese día dar los primeros pasos, sabiendo que si el 75% de la organización no está a favor de reinventarse, es probable que la transformación nunca suceda. Crearon también una nueva unidad de inteligencia de negocio y estrategia; una pequeña célula de 5 personas que ya está funcionando a pleno rendimiento con el apoyo de la Dirección y con el entusiasmo de liderar una transformación profunda. Sabiendo que el camino no va a ser sencillo, pero que esa es la única manera de que no peligre su futuro.