Lograr tener organizaciones legendarias es, entre muchas otras cosas, un delicado equilibrio entre el arte y la ciencia. Se trata, a fin de cuentas, de «hacer lo ordinario de una manera extraordinaria». Y, para esto, la excelencia debe estar arraigada en toda su cultura. ¿Quiénes son los llamados a construir esa cultura? Pues nada más y nada menos que los líderes de las organizaciones. De hecho, estos líderes no solo construyen la cultura; también viven la cultura y refuerzan la cultura todos los días. El liderazgo siempre ha marcado el tono dentro de una organización, pero hoy existe un consenso de que una cultura ganadora y sostenible solo se logra cuando se impregna activamente en toda la organización.

Disney resiste la prueba del tiempo como el último icono de la imaginación aplicada. De hecho, la frase «cambiar o perecer» define la cultura de Disney. Y esto no nos sorprende en absoluto, pues, por décadas, esta organización ha sabido transformarse exitosamente. Frente a esto, es seguro que más de uno de nosotros se ha preguntado cómo creó Walt Disney «el lugar más feliz de la Tierra» y cómo, a su vez, esta organización refuerza diariamente sus valores organizativos, su capacidad de renovarse y su marca día tras día.

Pocas personas tienen más autoridad y bagaje para respondernos estas preguntas que Doug Lipp. Con apenas 29 años, tuvo la enorme responsabilidad de dirigir y liderar la Universidad de Disney, espina dorsal del éxito consistente de Disney a través del tiempo. Disney University es considerada como una de las universidades corporativas más exitosas de todos los tiempos y reconocida por su destacado rol en crear la apasionante cultura de Disney enfocada en crear experiencias de servicios memorables a través del tiempo.

Doug fue también parte del equipo ejecutivo que lideró la apertura exitosa de Tokyo Disneyland, el primer parque temático internacional de esta prestigiosa corporación. Esta experiencia acumulada, además del hecho de haber acompañado a decenas de empresas líderes del Fortune 500 en sus procesos de transformación, hacen que hoy día Doug sea considerado como uno de los referentes globales en creación de culturas ganadoras, gestión del cambio, liderazgo de equipos extraordinarios y construcción de experiencias de clientes trascendentes.

En sus distintas facetas como consultor, conferencista y autor, Doug nos demuestra que la cultura organizacional es mucho más que una capa de pintura pintada en las paredes de un edificio. También nos enseña cómo Disney continúa capturando e inspirando los corazones y las mentes de miles de empleados en todo el mundo a través de una devoción inquebrantable a los valores fundamentales establecidos por el propio Walt. Esperamos que esta instructiva y enriquecedora entrevista sea de su agrado.

1. ¿Cuál es el reto más urgente al que se enfrentan las organizaciones hoy en día?

El «pandemonio de la pandemia» del COVID-19 ha erosionado la confianza entre empleador y empleado y entre empresa y cliente. Las organizaciones con más éxito durante la pandemia han enfrentado este reto trabajando incesantemente para reparar, construir y mantener la confianza de los empleados y los clientes.

2. ¿Cuál es la base sobre la que las empresas pueden construir una marca sólida?

La confianza construye la cultura y la cultura construye la marca.

«Caminar por el parque» (walk the park) es vital: los líderes deben vivir y respirar los valores de la organización. Sus palabras y acciones deben ser congruentes. Demasiadas organizaciones publican con orgullo sus valores corporativos, como la seguridad, el trabajo en equipo, el servicio al cliente, la integridad, etcétera. Hasta que el liderazgo no demuestre activamente estos valores, no son más que palabras sin vida. Una vez que los líderes llevan a la práctica estas palabras, esos valores se convierten en parte de la cultura organizativa. He aquí un ejemplo: Walt Disney sabía que mantener Disneylandia absolutamente limpia sería una gran ventaja estratégica. Afirmó: «¡Quiero que Disneylandia esté lo suficientemente limpia para que la gente se sienta cómoda comiendo del pavimento!». Por supuesto, no se refería a comer literalmente de la calle, pero su mensaje era claro. Mejor aún, cuando Walt Disney visitaba Disneylandia (varias veces al mes y lo llamaba walking the park), siempre recogía la basura mientras paseaba por el parque. Los comportamientos de Walt coincidían con sus palabras y los cast members o miembros del elenco (nombre de Disney para sus empleados) se dieron cuenta.

Los miembros del elenco que observaban a Walt recogiendo la basura pensaban: «¡Vaya, el fundador de la empresa dice que es importante recoger la basura y hace lo que dice! Voy a seguir su ejemplo». Al día de hoy, más de 66 años después de la apertura de Disneylandia, todos los parques temáticos de Disney alrededor del mundo están impecables. Los comportamientos de Walt mientras caminaba por el parque eran claros, inequívocos y creíbles… y su valor es tan fuerte y está tan vivo hoy como en 1955.

Walt era un modelo de los valores de Disney… ¿es usted un modelo de los valores de su empresa?

3. ¿Qué es lo primero: la lealtad de los empleados o la de los clientes?

La lealtad de los empleados, sin duda.

Mi mentor, Van France, fue el fundador de la Universidad Disney. Van aceptó trabajar para Walt Disney porque estaban de acuerdo en un principio fundamental: «Nuestros miembros del elenco son nuestro cliente más importante. La forma en que tratamos a nuestros miembros del elenco (empleados) tras bastidores (back of the house) es la forma en que tratarán a nuestros invitados (clientes) en el escenario (front of the house). Si tratamos a nuestros miembros del reparto con respeto, les decimos «hola» y les saludamos con una sonrisa, ellos harán lo mismo con nuestros invitados».

4. ¿Cómo pueden los líderes fomentar el trabajo en equipo y mejorar la comunicación y la colaboración entre los miembros del equipo, e inspirar el compromiso y el alto rendimiento de los empleados?

Parte de caminar por el parque consiste en salir de la oficina y visitar la primera línea. Visite a sus empleados y a sus homólogos de otras unidades de negocio para aprender más información sobre sus entornos de trabajo y cómo podría usted, o su departamento, apoyarlos más.

Van France, el fundador de la Universidad Disney, también recorría el parque. Me dijo que nunca se insistirá lo suficiente en los beneficios de la interacción personal. Citando a Van: «Yo caminaba por el parque para recoger sentimientos, y no puedes recoger sentimientos sentado en tu oficina».

Además, no hay que limitar la mejora de la comunicación y la colaboración solo a los miembros del equipo. No limite el compromiso inspirador solo a los empleados. Por ejemplo:

• Si fabrica un producto, ¿cuándo fue la última vez que visitó a sus clientes para ver cómo utilizan el producto? ¿Les gusta su producto y su servicio? ¿Cómo podría mejorar el producto y el servicio?
• Si usted, por ejemplo, es abogado, ¿cuándo fue la última vez que visitó a sus clientes —sin costo alguno— para conocer mejor su negocio?

5. Entonces, el compromiso inspirador de líderes y empleados es la forma en que las organizaciones también pueden ganarse el corazón y la mente de sus clientes. Ahora díganos, de forma breve, cómo fomentan los líderes una cultura de innovación en el servicio al cliente, por favor.

Demostrando que están dispuestos a tomar riesgos.

6. ¿Cómo pueden los líderes empoderar a los empleados para que ofrezcan un servicio y una experiencia excelentes a los clientes?

La palabra empoderamiento es fácil de decir, pero difícil de llevar a la práctica. Las organizaciones que consiguen empoderar exitosamente a sus empleados siguen SIEMPRE la triple regla de contratar bien, formar bien, tratar bien. En pocas palabras, la capacitación puede expresarse con la siguiente fórmula:

CONFIANZA + FORMACIÓN (a los empleados correctos) = EMPODERAMIENTO

Demasiadas organizaciones no logran establecer la confianza, por lo que los empleados no están dispuestos a salir de su zona de confort para ser más proactivos y resolver los problemas.

También demasiadas organizaciones no proporcionan una formación continua y eficaz a los empleados, por lo que estos no desarrollan habilidades adicionales para ser más independientes y empoderados.

7. ¿Cómo pueden los líderes enfrentarse a la resistencia de sus compañeros y empleados al cambio y la innovación?

Para ser franco y muy breve, mi consejo es que los líderes deben:

• Ser dignos de confianza. ¿Coinciden sus acciones con sus palabras y promesas?
• Demostrar su disposición a correr riesgos. ¿Es usted un modelo de cambio e innovación?

Las palabras cambio e innovación suenan muy bien, pero pueden implicar un riesgo tremendo. ¿Cuáles son las consecuencias del fracaso en su organización? ¿Ser ridiculizado? ¿Perder el trabajo? ¿O una palmadita en la espalda por «esforzarse tanto»? Como líder, si usted no está dispuesto a correr riesgos, le garantizo que sus empleados no lo harán. Los líderes no pueden dejar que un ego frágil se interponga en el camino de la mejora constante.

8. Usted habla con frecuencia acerca de crear una cultura significativa. ¿Cómo es este tipo de cultura?

Una cultura significativa es honesta, confiable, coherente y equitativa. Algo interesante es que existen barreras culturales que varían según el país, la región y muchos otros factores. Sin embargo, independientemente de la cultura del país o región, la forma culturalmente apropiada de expresar la honestidad, la confianza, la coherencia y la equidad es siempre un elemento fundamental de las culturas organizativas significativas.

9. ¿Podría compartir las principales lecciones de la Universidad Disney sobre la fidelidad de los clientes?

La triple estrategia de contratar bien, formar bien, tratar bien conduce a la fidelización tanto de los empleados como de los clientes. Las mejores organizaciones conocen la importancia de cada una de estas estrategias y trabajan incansablemente para mejorar el éxito de cada una:

– Contratar bien: Contratan a las personas adecuadas para el trabajo. Dejando a un lado el pandemonio de la pandemia, demasiadas organizaciones contratan a las personas equivocadas para el trabajo.

– Formar bien: Proporcionan un desarrollo continuo de los empleados que refleje la realidad del trabajo, empezando por un proceso de incorporación acogedor. Desgraciadamente, la incorporación de los nuevos empleados es una idea tardía para muchos. Aunque se contrate a las personas adecuadas, un proceso de incorporación desorganizado (o inexistente) puede sentar las bases para el descontento de los empleados. Además, los empleados bien formados o capacitados son más valiosos y resilientes a la hora de resolver problemas.

– Tratar bien: Tratan a todos los empleados (y solicitantes de empleo) con respeto. ¿Cómo se sienten los empleados al trabajar para usted? Si se sienten valorados y respetados, lo más probable es que muestren respeto a sus clientes (o pacientes).

10. ¿Cuál es el consejo más valioso que podría dar a los líderes en estos momentos?

Concéntrese en lo que puede controlar, no en lo que no puede. Un rasgo que veo en los mejores líderes del mundo es su capacidad de expresar empatía. Expresan empatía a sus colegas, empleados y clientes. El pandemonio de la pandemia nos ha desgastado a todos. Todos estamos sufriendo de muchas maneras y necesitamos y apreciamos una palabra o un gesto amable. ¿Cuándo fue la última vez que dijo a sus empleados o clientes: «Gracias por su lealtad y paciencia: los aprecio mucho»?

Ninguno de nosotros puede controlar qué nueva variante de COVID-19 aparecerá para limitar aún más nuestras vidas, pero sí podemos controlar la empatía que ofrecemos a quienes nos rodean. ¡Buena suerte y manténganse sanos!