Durante estos 18 años de Gestión, cada entrevista de portada ha sido única gracias a la visión singular de cada entrevistado. Y, de todas, sin excepción, he extraído al menos una idea práctica, una reflexión o una herramienta que me acompaña hasta hoy. Pero, que recuerde, jamás había terminado una entrevista con esta expresión: ¡Uao! Compararía esta conversación con una película de acción de esas que te mantienen aferrado al asiento de principio a fin. Cada planteamiento y cada concepto que emerge de este diálogo con Pascal Finette abre un universo de posibilidades y ofrece pautas invaluables para navegar y liderar en estos tiempos de disrupción e incertidumbre.

Que este haya sido el resultado no es suerte ni casualidad. El nivel de experiencia, la calidad de la perspectiva y la provocación intelectual que Pascal Finette trae a la mesa son difíciles de encontrar. No es teoría: es una comprensión aplicable que transforma la forma en que vemos y analizamos el entorno, tomamos decisiones y preparamos nuestras organizaciones para lo que viene. Que no es poco.

Pero ¿quién es Pascal Finette? Es una de las voces internacionales más destacadas en transformación organizacional, disrupción e inteligencia artificial. A lo largo de casi tres décadas, ha trabajado en la intersección entre tecnología, innovación y transformación empresarial, ocupando roles de liderazgo en organizaciones clave del ecosistema digital como eBay, Mozilla, Google y Singularity University. Es autor del bestseller Disrupt Disruption, entre otros títulos, y hoy, a través de su firma radical, asesora a organizaciones referentes y a sus líderes para navegar y capitalizar la incertidumbre.

Espero que disfruten, saquen partido y, sobre todo, implementen los planteamientos que Pascal comparte en estas 12 preguntas.

1. Ha dedicado gran parte de su fascinante carrera a explorar la intersección entre la tecnología, la innovación y la transformación organizacional. En ese contexto, ¿cómo define la ventaja competitiva hoy? ¿Qué papel desempeña la velocidad de aprendizaje en esa ecuación? ¿Cuál es una creencia generalizada sobre ella que considera obsoleta?

La ventaja competitiva solía residir en lo que tienes: escala, tecnología propietaria, distribución, marca. Y esas cosas aún importan. Pero en un mundo donde el ritmo del cambio no deja de acelerarse, la verdadera ventaja se ha desplazado hacia qué tan rápido puedes aprender. La organización que puede tener una idea el lunes por la mañana, probarla el martes, fracasar barato, extraer la lección y volver a intentarlo el miércoles, superará consistentemente a aquella que tiene el mejor mazo de estrategia y el ciclo de aprendizaje más lento.

¿La creencia obsoleta? Que un gran plan es una ventaja competitiva. No lo es. Un plan es una fotografía de un momento en el tiempo. En el instante en que terminamos el plan, el mundo ya se ha movido. La ventaja pertenece a las organizaciones que pueden actualizar su comprensión más rápido de lo que cambia el entorno, no a las que tienen el pronóstico más bonito.

2. Con todo lo que se habla hoy sobre anticipación, la mayoría de las organizaciones sigue reaccionando ante las situaciones. ¿Qué distingue a los líderes que verdaderamente anticipan el cambio de aquellos que solo responden, y cómo describiría en la práctica una “mentalidad anticipatoria”?

La diferencia es sorprendentemente simple: los líderes que anticipan miran a su alrededor antes de verse obligados a hacerlo. Han construido un hábito y, más importante aún, un sistema de explorar permanentemente la periferia. No porque se esté desarrollando una crisis, sino porque saben que cuando una disrupción empieza a sentirse urgente, ya es demasiado tarde.

¿Cómo se ve eso en la práctica? No es una bola de cristal. Se parece más a un sonar: envías un ping, un pequeño experimento, una conversación con alguien fuera de tu industria, un prototipo armado con lo que tienes a mano, y escuchas lo que regresa. Los líderes que solo reaccionan son los que únicamente prestan atención a las señales que confirman lo que ya creen. El líder anticipatorio busca activamente la señal que lo incomoda.

3. Para anticipar el cambio con eficacia, los líderes deben interpretar un entorno complejo y lleno de ruido. ¿Cómo pueden identificar señales significativas en medio de tantas distracciones sin sentirse abrumados ni caer en la sobrerreacción?

El truco no está en mirar más. Está en mirar de otra manera. La mayoría de los líderes se ahogan en la información porque intentan rastrearlo todo. Eso es imposible e innecesario.
Yo enseño un enfoque simple: busca la convergencia. Una señal débil aislada, una nueva tecnología, un cambio regulatorio, una transformación en el comportamiento del consumidor, son solo ruido. Pero cuando dos o tres señales sin relación entre sí empiezan a apuntar en la misma dirección, esa convergencia es donde vive la disrupción.

Lo segundo es hacerse una mejor pregunta. En lugar de «¿Qué está pasando?», que es infinita, pregúntate: «¿Puedo imaginar un mundo dentro de cinco años en el que esto ya no sea verdad?» Si no puedes, esa señal merece tu atención. Si puedes descartarla fácilmente, sigue adelante. Este filtro, por sí solo, elimina el 90 % del ruido y te deja con las señales que realmente importan.

4. Usted cuestiona la idea de que la disrupción es algo puramente externo. ¿Cómo define la disrupción en el mundo de hoy? ¿Puede compartir un ejemplo concreto de una organización que la malinterpretó y las consecuencias de ese error?

La disrupción se ha convertido en tofu: absorbe el sabor de cualquier salsa que le eches encima. Todo el mundo usa la palabra, pero casi nadie la define. Así que seré preciso: la disrupción no es hacer lo mismo mejor. Eso es innovación. La disrupción vuelve obsoleto lo anterior. El streaming no mejoró la televisión por cable; la hizo irrelevante.

Y aquí está lo que la mayoría pasa por alto: la disrupción casi nunca proviene de la tecnología en sí. La disrupción alcanza su punto de inflexión en el go-to-market: en el modelo de negocio, en la distribución y en la forma en que se entrega valor al cliente.

Un ejemplo elocuente: Jorge Paulo Lemann, cofundador de 3G Capital, la firma detrás de AB InBev, Burger King y Kraft Heinz, admitió públicamente haber sido tomado por sorpresa. Había pasado décadas en lo que él mismo describió como un mundo cómodo de marcas consolidadas y altos volúmenes, con foco en la eficiencia operacional. Luego, las marcas directas al consumidor, habilitadas por plataformas como Shopify, empezaron a comerse el mercado. La disrupción no vino de una mejor cerveza. Vino de una forma completamente distinta de llegar al cliente. La lección: si solo buscas la disrupción dentro de tu categoría de producto, te la perderás por completo.

5. En este tipo de entornos, se espera que los líderes interpreten la ambigüedad y guíen a otros a través de ella. ¿Qué distingue a los líderes que traducen la complejidad en claridad de aquellos que, sin quererlo, generan más confusión?

Los líderes que generan claridad comparten una sola disciplina: resisten el impulso de tener todas las respuestas antes de comunicarse. Se sienten cómodos diciendo «esto es lo que sabemos, esto es lo que no sabemos, y esto es lo que vamos a hacer a continuación.» Punto. Tres frases que atraviesan cualquier nivel de complejidad.

Los líderes que generan confusión hacen lo contrario. Esperan hasta tener el panorama completo, que nunca llega, y en ese silencio, la gente llena el vacío con sus peores suposiciones. O se exceden en la comunicación con jerga, modelos teóricos y presentaciones de 50 diapositivas que parecen exhaustivas pero dejan a todos más confundidos que antes.

La claridad no es lo mismo que la certeza. Los mejores líderes con quienes he trabajado tienen muy claro el rumbo, incluso cuando son inciertos sobre el destino. Esa es una distinción fundamental.

6. Estrechamente relacionada con esto está la capacidad de navegar la ambigüedad, un rasgo que suele asociarse al liderazgo adaptativo. ¿Cómo define el liderazgo adaptativo hoy, y cuál es un comportamiento que frecuentemente se confunde con adaptabilidad pero que en realidad puede obstaculizarla?

El liderazgo adaptativo hoy implica tener una relación fundamentalmente distinta con estar equivocado. Es la disposición a actualizar tus creencias más rápido de lo que tu ego quisiera y a construir sistemas a tu alrededor que obliguen a esa actualización incluso cuando tus instintos se resisten.

¿El comportamiento que más se confunde con la adaptabilidad? La reactividad. Muchos líderes confunden la velocidad de reacción con la adaptabilidad. Pivotean constantemente, persiguen cada objeto brillante y lo llaman agilidad. Eso no es adaptativo: es caótico. La verdadera adaptabilidad es disciplinada. Transcurre a través de un ciclo: detecta la señal, contén el experimento, aprende del resultado y luego adáptate. Es sistemática, no frenética. Hay una diferencia enorme entre un líder que responde a cada estímulo y un líder que ha construido el músculo organizacional para aprender de cada estímulo.

7. Llevando esto al nivel organizacional: si la mayoría de las empresas siguen optimizadas para la eficiencia y no para la adaptabilidad, ¿qué se necesita para redefinir aquello para lo que la organización está diseñada, y por qué ese cambio es tan difícil de implementar en la práctica?

Todas las organizaciones consolidadas han sido construidas a lo largo de décadas de teoría gerencial, KPI y presión de mercado para minimizar la variación y maximizar la eficiencia. Y eso ha funcionado de maravilla en un mundo estable. El problema es que ya no vivimos en un mundo estable.

Lo que necesita cambiar es la unidad de medida fundamental. La mayoría de las empresas mide la tasa de éxito: cuántos proyectos alcanzaron sus metas, cuántos productos salieron a tiempo. Pero la tasa de éxito es una métrica de vanidad. Te hace sentir bien mientras enmascara el riesgo acumulado. La métrica que importa en un mundo volátil es la velocidad de aprendizaje: ¿qué tan rápido puedes tener una idea, probarla, fallar, aprender y volver a intentarlo?

¿Por qué es tan difícil este cambio? Porque la eficiencia y el aprendizaje tienen firmas emocionales opuestas. La eficiencia se siente segura. El aprendizaje requiere fracasar, y el fracaso activa todas las alarmas del cerebro humano y todos los anticuerpos del sistema inmunológico corporativo. Tu biología no quiere que falles. Tu cultura no quiere que falles. Tu sistema de incentivos te castiga por fallar. Tienes que superar los tres simultáneamente.

8. Usted traza una línea clara entre la innovación y la disrupción. ¿Dónde se equivocan más las organizaciones en esa distinción, y qué les cuesta ese error?

Innovar es hacer lo mismo mejor. Un motor más eficiente en combustible, un chip más rápido, una interfaz más amigable. La disrupción vuelve obsoleto lo anterior: cambia el juego por completo. Los vehículos eléctricos no son un mejor motor de combustión. El streaming no es un mejor DVD.

Dónde se confunden las organizaciones: etiquetan sus mejoras incrementales como «disrupción» porque la palabra suena más emocionante en una presentación de directorio. Luego asignan recursos en consecuencia, poniendo expectativas de disrupción sobre apuestas de innovación. El resultado es decepción y, peor aún, una falsa sensación de seguridad. La dirección cree que está invirtiendo en el futuro cuando en realidad está puliendo el presente.

El costo es existencial. La consultora Innosight ha predicho que la mitad del Fortune 500 será reemplazada en una década. Las empresas que están siendo desplazadas no están fallando en innovación; están fallando en disrupción. Están perfeccionando soluciones que el mercado dejó atrás, mientras que otros están redefiniendo las reglas del juego.

9. En muchos casos, esta confusión revela hacia dónde dirigen su atención las organizaciones. ¿Qué cambios más profundos e incómodos deberían hacer en lugar de enfocarse simplemente en herramientas, tecnologías y frameworks en nombre de la innovación?

La verdad incómoda es que la mayoría de las organizaciones tienen un sistema inmunológico que ataca las nuevas ideas. No porque las personas sean malas o resistentes, sino porque el sistema está diseñado para proteger el statu quo. Alguien en una reunión dice «así no hacemos las cosas aquí» o «ya lo intentamos y no funcionó», y la nueva idea muere.

El cambio real no consiste en adoptar un nuevo framework ni en comprar nueva tecnología. Consiste en construir una cultura organizacional donde la verdad viaje rápido, donde las malas noticias suban por la jerarquía sin ser filtradas, suavizadas ni suprimidas. A esto lo llamo la velocidad de la verdad. En la mayoría de las organizaciones, a medida que la información sube por la jerarquía, las malas noticias se van eliminando capa por capa. Cuando llegan a la cima, todo parece verde. Pero por dentro, es rojo.

Hasta que no corrijas la velocidad de la verdad en tu organización, ninguna herramienta, ningún framework y ninguna tecnología te salvarán. Esto es incómodo porque exige que los líderes escuchen lo que no quieren escuchar, y que recompensen a quien trae las malas noticias en lugar de castigarlo.

10. En ese contexto, al considerar la inteligencia artificial y las decisiones que los líderes deben tomar al respecto, más allá de la emoción y la preocupación que esta suscita, ¿qué papel realista debería tener la IA en la agenda estratégica de los líderes de hoy?

Permíteme separar la señal del ruido en torno a la IA. El papel realista de la IA en este momento es el de palanca para la velocidad de aprendizaje. La IA puede comprimir el tiempo que toma ir de la pregunta al insight, del dato al patrón, del borrador a la decisión. Eso es enormemente valioso.
Lo que no puede hacer, y aquí es donde el hype o las expectativas infladas se vuelven peligrosos, es reemplazar el juicio, la convicción y el coraje que se necesitan para actuar sobre lo que aprendes. La IA te da mejores insumos más rápido. La pregunta estratégica sigue siendo la misma: ¿qué haces con esos insumos?
Los líderes deberían dejar de preguntarse «¿Cómo usamos la IA?» y empezar a preguntarse «¿Qué decisiones estamos tomando demasiado lentamente y puede la IA acelerar el ciclo de aprendizaje alrededor de esas decisiones?» Enmarca la IA como una herramienta que acelera tu ciclo DCLA (Detectar, Contener, Aprender, Adaptarse). No como una estrategia en sí misma.

11. Ha argumentado, de manera contraintuitiva, que la incertidumbre en sí misma puede convertirse en una fuente de ventaja competitiva. ¿Qué se necesita para que las organizaciones transformen la volatilidad, la presión y el cambio acelerado en crecimiento real?

Esta es la tesis central de mi trabajo: la incertidumbre no es el enemigo de la ventaja competitiva; es la ventaja, si sabes cómo utilizarla. La volatilidad crea las condiciones en las que los incumbentes se paralizan y los que aprenden rápido ganan.

¿Qué se necesita? Tres cosas. Primero, reducir el costo del fracaso. Si cada experimento cuesta un millón de dólares y toma seis meses, harás muy pocos. Pero si puedes probar una idea en un día por casi nada, harás cientos y la matemática del aprendizaje se compone a tu favor.

Segundo, construir un sistema inmunológico lo suficientemente robusto como para proteger el negocio central sin atacar las nuevas ideas desde adentro.

Tercero, hacer correr dos motores simultáneamente: uno que mantiene el negocio de hoy en funcionamiento, y otro que busca activamente el negocio de mañana. La mayoría de las organizaciones solo tiene el primer motor.

Cuando haces estas tres cosas, cada sacudida del mercado se convierte en una oportunidad para aprender algo que tus competidores aún no han aprendido. Así es como la volatilidad se convierte en crecimiento.

12. Finalmente, mirando hacia adelante, ¿qué deberían empezar a hacer de manera diferente los líderes que aspiran a construir organizaciones capaces no solo de resistir la volatilidad, sino también de fortalecerse bajo la presión?

Deja de optimizar tus dashboards o tableros de mando y empieza a abrirlos en canal. No le preguntes a tu equipo «¿Todo va según lo planeado?», sino «¿Dónde estamos sangrando?» Construye el músculo para celebrar el fracaso temprano y barato, porque la alternativa es la catástrofe tardía y costosa.

Empieza a correr pequeños experimentos esta semana, no el próximo trimestre. Esta semana. Toma la idea que tu equipo ha debatido durante seis meses, construye la peor versión posible de ella y ponla frente a un cliente real. Cuando te digan que no funciona, no la defiendas: redibújala.

Y lo más importante: construye el sistema, no solo la estrategia. Una estrategia es una apuesta sobre un futuro específico. Un sistema es una máquina que aprende independientemente del futuro que se presente. En un mundo que cambia tan rápido, el sistema siempre gana.