Todas las organizaciones están corriendo para adoptar la IA. Muy pocas han frenado lo suficiente como para escribir las reglas de la carretera.

Imagine que es 1912. Está al volante de un Stutz Bearcat, una de las máquinas más rápidas que el mundo haya visto jamás. Está probando los límites de su nuevo automóvil. A casi 128 kilómetros por hora, el motor ruge, el viento le da en la cara y avanza por el camino de tierra de su ciudad a una velocidad que hace solo unos años habría parecido ciencia ficción.

No hay semáforos ni señales de carril; desde luego, tampoco hay límites de velocidad. Acelera a fondo y toma una curva a toda velocidad y se topa con un granjero y su carreta de heno, tirada por caballos, justo en su camino.

Uy.

Ahora bien, el granjero que iba en su carreta no hizo nada malo. Y en cuanto a usted, bueno, tenía todo el derecho legal a ir tan rápido. Pero eso no evitó la colisión ni el caos resultante.

Y eso nos lleva a la IA.

De repente, las organizaciones se encuentran con una máquina mucho más potente a su disposición. El potencial es emocionante. Sin embargo, hacia dónde lleva este camino o qué peligros hay tras la próxima curva está lejos de quedar claro. Lo único en lo que la mayoría parece estar de acuerdo es esto: vayamos donde vayamos, desde luego, llegamos rápido.

Muchos líderes con los que trabajamos han pasado los últimos años experimentando y aprendiendo sobre la IA, observando lo que puede hacer y tratando de entender qué significa para sus equipos. Los resultados son mixtos.

Algunos días, trabajar con IA puede parecer discutir con un pasante demasiado seguro de sí mismo.

Usted: «Te acabo de decir que no hicieras eso. ¿Por qué lo hiciste?»

Pasante: «Oh, tiene razón. Me dijo que no hiciera eso. ¿Quiere que ignore su próxima petición también?»

En otros días, la IA puede parecer realmente mágica.

En el último año, un colega nuestro ha escrito cinco libros. En la década anterior, escribió uno. Una pequeña empresa con la que trabajamos ha rediseñado todo su backend desde cero, un trabajo que probablemente habría llevado a un equipo de desarrollo la mayor parte de un año. El costo fue prácticamente nulo y el trabajo lo realizó, en su mayoría, personal sin experiencia técnica.

Ese es el futuro que la mayoría de los líderes persiguen: personas capaces haciendo más por menos. Y el entusiasmo que eso genera es comprensible. La IA ya ha demostrado su capacidad para revolucionar industrias. Pero para tener éxito a largo plazo, los líderes inteligentes están empezando a sopesar cuidadosamente el riesgo de la adopción antes de lanzarse a la carrera.

Cuando individuos, equipos, empresas e industrias enteras empiezan a moverse tan rápido, hay que construir infraestructuras y establecer normas. Sin embargo, muchos líderes siguen tan entusiasmados con la velocidad que no frenan lo suficiente para preguntarse: «¿Qué hay a la vuelta de la esquina?» o «¿Qué acabamos de encontrar?».

La misma tecnología, capaz de acelerar el descubrimiento de fármacos, impulsar avances científicos y ayudar a su equipo a hacer más en una semana de lo que solía hacer en un mes, también puede crear vulnerabilidades en el sistema, difundir desinformación sofisticada, permitir la vigilancia y automatizar ciberataques a una escala sin precedentes.

El lado positivo de la IA es real, pero también lo son sus posibles inconvenientes. Por eso los líderes deben tomarse en serio la definición de las reglas.

Las conversaciones que nadie está teniendo

Ahora mismo, la mayoría de las organizaciones están tratando a la IA como un proyecto de implementación tecnológica. Han invertido en plataformas de los tres principales proveedores de IA y están descubriendo cuánto puede hacer la IA por ellos. Por ejemplo, los equipos más audaces están desarrollando soluciones personalizadas en esas plataformas. Pero la mayoría de los líderes siguen saltándose las conversaciones más difíciles, a menudo por miedo a quedarse atrás: ¿cuáles son los riesgos aquí? ¿Dónde están los límites? ¿Cómo funcionan realmente algunas de estas herramientas? Esta última es quizás la más importante.

En cuanto a los colaboradores, están observando y esperando. Saben que la IA viene y se preguntan dónde encajan ellos en todo esto. Saben que algunos trabajos evolucionarán, otros serán más productivos y otros desaparecerán. Eso ocurre con cada nueva tecnología. Pueden manejar esa dura verdad; lo que no pueden soportar es quedarse fuera de la conversación por completo.

Lo que el mundo necesita ahora son líderes dispuestos a mantener conversaciones honestas con sus equipos y comunidades para encontrar el mejor camino a seguir.

Nada de esto requiere desarrollar una estrategia de IA a diez años ni incorporar un equipo de consultores expertos. Lo que necesitamos son líderes dispuestos a empezar a hablar.

Por dónde empezar:

1. La conversación sobre la adopción

Si los líderes participan en conversaciones sobre el uso de la IA, la primera pregunta que la mayoría se hace es: «¿Qué puede hacer la IA por nosotros?»

Los líderes inteligentes están adoptando un enfoque diferente. Saben que la IA va a ayudar. En lugar de apresurarse a implementarla, están trabajando con sus equipos para desarrollar una postura clara sobre para qué su organización la usará y para qué no. Analizan los costos de desarrollar internamente herramientas específicas y los comparan con los de los proveedores (o, si prefieren, esperan a que surjan mejores herramientas).

No solo usan IA, sino que también están creando colaborativamente una hoja de ruta clara sobre cuándo y por qué adoptar estas nuevas herramientas. La otra parte más ignorada de la adopción de la IA son las conversaciones sobre cómo no usarla. Los líderes inteligentes ahora están trazando líneas deliberadamente.

Una estrategia de adopción de IA como esta no está pensada para existir como un documento de políticas oculto en un portal de RR. HH. que nadie lee. Debería ser una guía viva y dinámica que oriente la estrategia de implementación de la IA de la organización. Desafortunadamente, la mayoría de los líderes se saltan estas conversaciones y se lanzan directamente a la implementación por miedo a perderse algo. No deje que el miedo impida que usted y su equipo cuenten con una estrategia sólida de adopción de IA.

2. La conversación sobre el uso informado

Una vez que los líderes hayan establecido dónde encaja la IA en la organización y cómo se adoptará, la siguiente conversación será sobre cómo ayudaremos a las personas a aprender a usarla y a asumir su responsabilidad.

La IA ya no es una tecnología reservada para grandes corporaciones con presupuestos de TI considerables. Hoy en día, cada colaborador puede acceder a un asistente inteligente por el precio de unas pocas tazas de café al mes (o casi gratis si se aloja localmente). Las organizaciones que logren tomar la delantera no solo comprarán herramientas de IA y se las entregarán a sus equipos, sino que también las personalizarán, crearán culturas que animen a la gente a experimentar con IA de forma segura y trabajarán para adaptarse continuamente y encontrar nuevas maneras en las que esta tecnología pueda mejorar o apoyar su trabajo.

Eso no significa que todas las empresas deban permitir que su personal empiece a escribir código. Y tampoco significa que la gente deba abandonar las responsabilidades de sus trabajos actuales y centrarse en nuevas habilidades de «arte con IA». Significa que la gente debe aprender lo básico de cómo funcionan estas nuevas herramientas. Así como esperamos que los profesionales sepan crear hojas de cálculo, crear presentaciones de diapositivas o usar motores de búsqueda, también deberíamos esperar que sepan redactar prompts correctamente, cuestionar los resultados y trabajar en conjunto con la IA.

Para los líderes, eso plantea varias preguntas: ¿Cómo vamos a ayudar a los empleados a aprender? ¿Quién identifica casos genuinos de mejores formas de trabajar y los comparte con toda la organización? ¿Estamos creando oportunidades seguras para experimentar y cuáles son las barreras de seguridad? ¿Qué herramientas de IA son seguras y cuáles introducen riesgos innecesarios de seguridad o privacidad?

Algunas organizaciones que hemos estudiado se benefician de crear un manual de IA que explique qué herramientas están aprobadas y cómo deben y no deben gestionarse los datos, e incluya ejemplos de prompts efectivos, flujos de trabajo preferidos y los principios de la organización para un uso responsable de la IA. Sin una guía compartida como esta, cada empleado puede intentar inventar sus propios enfoques, lo que genera inconsistencias y riesgos innecesarios.

Y el uso informado comienza cuando los propios líderes se informan. Usted no necesita obtener un título en informática, pero sí necesita entender bien, de forma práctica, qué pueden y qué no pueden hacer los sistemas de IA actuales para sus equipos. Eso implica entender conceptos como la redacción de prompts, la llamada a herramientas (tool calling), el almacenamiento de memoria, la privacidad de los datos y los casos en los que una solución de IA empresarial o autoalojada (self-hosted) puede ser adecuada. Cada líder tendrá que convertirse en un guía bien informado para su equipo.

3. La conversación entre valor y utilidad

La buena gobernanza de la IA se reduce a una gran idea que se ha discutido antes de cada implementación: ¿utilizar la IA aquí realmente mejorará las cosas para un grupo de interés clave? Ese grupo de interés pueden ser sus clientes o sus colaboradores. Idealmente, deberían ser ambos.

Sí, toda iniciativa de IA debería tener en cuenta el resultado final (ahorros) o los ingresos. Pero que la IA pueda hacer un trabajo no significa que deba hacerlo. Especialmente si sus colaboradores o clientes se convierten en conejillos de indias.

Considere los chatbots de atención al cliente. Aquí, la IA puede reducir costos y parecer eficiente, pero también puede generar frustración y erosionar la confianza al atrapar a clientes valiosos en bucles interminables antes de que puedan hablar con una persona. Si su empresa no puede permitirse perder clientes, puede que no sea la decisión correcta probar esto con ellos sin muchas pruebas beta y un despliegue cuidadoso y escalonado.

Ahora, contraste eso con la IA que proporciona a los representantes de atención al cliente un resumen del historial del cliente y de los productos y soluciones que probablemente necesitarán incluso antes de que se tome la llamada. Entonces, la tecnología ayuda tanto a colaboradores como a clientes en lugar de estorbarles, y una implementación rápida probablemente tenga mucho sentido.

La IA que elimina el trabajo repetitivo o tedioso, genera conocimientos que los colaboradores no podrían haber encontrado por sí mismos u ofrece a los clientes más de lo que necesitan creará valor del que todos pueden beneficiarse.

Los grandes líderes no preguntan: «¿Podemos usar IA aquí?». Preguntan: «¿Estarán mejor nuestra gente o nuestros clientes porque nosotros lo hicimos?».

¿Quiere prosperar en el futuro?

Las culturas que prosperen en el futuro tendrán líderes que modelen comportamientos adecuados. Así que sea honesto sobre lo que aún está descubriendo, en qué está trabajando y qué le interesa. Reconozca que nadie en su organización ha estado aquí antes e involucre a la gente en conversaciones sobre su futuro.

El potencial de la IA es real y emocionante. Podemos y vamos a avanzar más rápido que nunca. Los líderes que la naveguen bien no se limitarán a pisar el acelerador hasta el fondo y esperar que suceda lo mejor. Decidirán de antemano cómo crecer junto a esta nueva tecnología, sin perder de vista el camino que tienen por delante.

Nadie tiene todas las respuestas. Pero los líderes que sobrevivan a esta transición serán los que estén dispuestos a frenar y empezar a escribir las reglas hoy.