Desde hace 34 años mantengo activa una cuenta que abrí en un banco español cuando inicié mis estudios de maestría en ese país.

Hace unas semanas llamé a la ejecutiva asignada a la cuenta para pedirle orientación sobre unos requerimientos de actualización de información que me solicitaba la aplicación. Ella, muy atenta, me ayudó con todo lo que necesitaba saber. Justo cuando me despedía, la joven me dijo: «Ah, mire, señor Ney, cuando cerremos, le va a llegar una encuesta de valoración sobre mi servicio, para que, por favor, le ponga “Excelente” a todo».

Tras balbucear, ligeramente sorprendido ante aquel abordaje tan directo, solo atiné a decirle que claro que sí, que contara con ello, y me despedí. La realidad es que iba a ponerle esa misma evaluación a la joven porque su servicio había sido muy bueno.

Por algún motivo, durante un buen rato, aquel episodio no dejó de darme vueltas en la cabeza. Me preguntaba si aquella disposición a ayudarme no respondía a una verdadera intención de servirme como cliente leal del banco, sino más bien a una mera «transacción» de atención a cambio de una valoración que probablemente estaba atada a alguna compensación, bono o reconocimiento.

Me respondí a mí mismo que no importaba cuál fuera el objetivo detrás, si al final recibía el servicio que esperaba. También pensaba en cómo, ante la ausencia de instrumentos de esa índole, el trato que brindan muchas otras organizaciones deja mucho que desear. Así que no estaría nada mal que el banco hubiera introducido algún incentivo para fomentar el buen servicio. Dicho de otra forma, este era un caso típico en el que el fin justificaba los medios.
Pero confieso que ninguna de esas «autorrespuestas» me convencía.

Recordé que días antes había leído sobre la ley de Goodhart, llamada así por un economista británico que en los años 70 planteó la siguiente idea: «Cuando una medida se convierte en un objetivo en sí mismo, deja de ser una buena medida». En otras palabras, cuando un KPI se convierte en un fin en sí mismo, se desvirtúa el objetivo que hay detrás de este.

Entonces, ¿cuál debía ser el motivo real, más allá de un indicador que la empresa debía estimular, para generar este nivel de servicio esperado sin necesidad de introducir esa «zanahoria»? La respuesta me llegó de forma súbita: el propósito…
En mi libro Las 12 preguntas defino el propósito como «tu razón de ser, lo que te motiva a seguir adelante, aquello que te da la capacidad de ver las cosas en perspectiva, más allá de una situación adversa, y te brinda la fuerza para lidiar con los obstáculos». Luego añado que este debe responder a la pregunta: «¿Para qué estoy en este mundo y de qué forma pienso aportar algo para mejorarlo?»

Pero hay una definición más sencilla que conocí gracias a mi buen amigo Jonatan Loidi, con la que me identifico: «El propósito es como un resorte en la cama: cuando suena la alarma, te impulsa a levantarte».

Las organizaciones hoy día deben proponerse proveer un propósito movilizador a las personas que las componen, no solo a través de enunciados bien articulados y redactados, sino también de una cultura que lo ejemplifique y lo viva cada día. Y, sobre todo, reforzar el propósito mediante la repetición constante y el ejemplo. Por supuesto, también deben tener mediciones e indicadores, pero amarrados a un gran propósito que las personas hagan suyo. De esta forma, entenderán la verdadera razón detrás de lo que se espera de ellas y cómo su logro contribuye a ese gran propósito.

Es más fácil decirlo que hacerlo. Pero les aseguro que, en una organización con un propósito claro e interiorizado por la mayoría, la gestión diaria es mucho más fácil y, sobre todo, motivadora. Porque una cosa es hacer lo correcto porque te lo están midiendo y otra, muy distinta, es hacerlo porque entiendes por qué es lo correcto. El problema comienza cuando, como nos advirtió Goodhart, olvidamos qué pretendíamos conseguir con ello.