Ser una empresa “orientada al cliente” parece ser uno de los mandatos del momento. Es parte de la literatura de negocios, de las declaraciones de misión de las empresas y de la jerga cotidiana gerencial. Pero ¿qué quiere decir realmente estar “orientado al cliente” o poner al cliente “en el centro de la estrategia”?

Pues bien, es mucho más que buen servicio al cliente. Es más que investigar qué desean nuestros consumidores para producir eso. Estos dos elementos son muy importantes, pero no nos hacen una empresa necesariamente “clientecéntrica”.

Una estrategia de negocios centrada en el cliente es aquella que busca desarrollar todo el potencial de la relación con los clientes en el tiempo en forma mutuamente beneficiosa. Para saber en qué grado su empresa se encuentra orientada en esta dirección, le propongo siete puntos sobre los que reflexionar. A partir de ellos, usted podrá determinar su grado de orientación (o no) hacia sus clientes.

1. ¿Cuántos clientes activos tiene su empresa? Para muchos, la respuesta a esta pregunta podrá parecer sencilla. Sin embargo, para una gran cantidad de empresas no lo es. Cuanto más masiva es un cartera o cuanto más intermediarios hay en la relación cliente-empresa, más difícil es de determinar. Un banco lo sabe claramente. Pero ¿cuántos clientes tiene mi restaurante (no cuántos platos sirve)? Recordemos que los ingresos de toda empresa no provienen de la venta de sus productos, sino de la relación con sus clientes. Por lo tanto, lo primero que deberíamos saber es cuántos son.
2. ¿Tenemos identificados a nuestros clientes? ¿Sabemos quiénes son y qué ha comprado cada uno? ¿Estamos en condiciones de hacer la oferta correcta a la persona correcta en el momento correcto? ¿Tenemos los elementos para contactarlos en forma individual?
3. ¿Cuánto tiempo permanecen con nosotros? La rentabilidad de una empresa depende más de su capacidad de retener que de captar clientes. La evidencia muestra una y otra vez que pequeñas mejoras en la tasa de retención de clientes tiene impactos desproporcionadamente altos en la rentabilidad de las empresas.
4. ¿Cuánto desperdiciamos de la relación con nuestros clientes? ¿Qué porcentaje de las compras de nuestros clientes en nuestro rubro vienen a nuestra empresa y qué porcentaje va a nuestros competidores? En otras palabras, ¿cuánto aprovechamos del potencial de nuestros propios clientes? Y, por lo tanto, ¿cuánto estamos desperdiciando en dicha relación?
5. ¿Cuántos de nuestros clientes son rentables? Es habitual que las empresas cuenten con información de rentabilidad para cada uno de sus productos. Pero ¿qué sucede con sus clientes? Se estima que en toda cartera de clientes hay entre un 10 y un 20 % de clientes que no es rentable. ¿Identifica su empresa los clientes no rentables? ¿Es posible realizar un ranking por rentabilidad y no únicamente por facturación de los clientes? Esta es una variable clave en toda estrategia centrada en el cliente.
6. ¿Cuántos productos tienen sus clientes con su empresa? Quizás una de las variables más importantes en una estrategia centrada en clientes es la cantidad de productos por cliente. Es sabido que este indicador tiene un impacto directo y exponencial en la rentabilidad como en la permanencia de los clientes. Rentabilidad y permanencia son los determinantes del valor de largo plazo de sus clientes y, por lo tanto, de su negocio.
7. ¿Cuántos clientes inactivos hay? Así como decíamos que muchas empresas desconocen cuántos clientes activos tienen, muchas más desconocen cuántos exclientes tienen. Todas las empresas tienen clientes inactivos, pero muy pocas saben cuántos. ¿Por qué es que este número difícilmente esté presente? La razón es simple: en la mayor parte de los casos no se ve a los exclientes como una oportunidad. Se los considera más bien una causa perdida. Sin embargo, la evidencia muestra una y otra vez que es más fácil vender a un excliente que captar a un cliente nuevo. Parte de la estrategia centrada en clientes es prever su reactivación, ya que prácticamente todos los clientes en algún momento dejarán de hacer negocios con su empresa.
8. ¿Qué representamos para nuestros clientes? Esta pregunta es menos cuantitativa que las anteriores, pero quizás más fundamental. ¿Qué somos para nuestros clientes? Un reciente estudio realizado por Havas Group demostró que a los consumidores no les importaría que desapareciera un 77 % de las marcas a nivel mundial. Esto demuestra que esas empresas son un proveedor más, una alternativa muy poco diferenciada. Para evitar caer en esta situación, debemos definir qué queremos ser para nuestros clientes. La respuesta a esta pregunta será lo que oriente gran parte de nuestra estrategia de marketing y comunicación.
9. ¿En qué queremos que se transformen nuestros clientes? Avanzando un paso más a partir de la pregunta anterior, ¿qué deseamos que lleguen a ser nuestros clientes gracias a nuestros productos o servicios? ¿Mejores qué? Los clientes no solamente adoptan productos, adoptan hábitos. Los clientes y sus vidas son transformados (positiva o negativamente) por los productos que incorporan. Es por lo tanto clave hacernos esta pregunta, cuya respuesta será parte del propósito de nuestro negocio.
10. Finalmente, ¿qué deseamos lograr en la relación con nuestros clientes? Todas las empresas tienen objetivos para sus productos, pero ¿qué sucede con sus clientes? Así como se diseñan los productos, la relación con los clientes puede ser diseñada. La pregunta que sintetiza todas las anteriores es ¿cómo nos gustaría que fuera la relación con nuestros clientes en el tiempo?