Carl Honoré: Las claves de desacelerar para ir más deprisa

“Vísteme despacio que tengo prisa” es un dicho o refrán español que, seguramente, muchos de nosotros hemos escuchado en algún momento. El principio o fundamento detrás de esta frase nos indica que, en el afán de hacer las cosas aceleradamente, corremos el riesgo de realizarlas parcial o incorrectamente, o incluso cometer errores innecesarios que nos obligarán a tener que repetir las tareas, con el consiguiente costo o tiempo que esto implica. De una forma u otra, todos estamos conscientes de esto. Sin embargo, muchos optamos por ir por el mundo con el acelerador puesto y confundiendo, intencionalmente o no, el estar ocupados con el ser productivos. Y, claro está, el resultado en las personas es la pérdida de calidad de vida y salud como resultado del estrés y, en el caso de las organizaciones, un impacto en el clima y, por ende, en los resultados. Lo más interesante de esto es que la humanidad acaba de vivir un episodio generalizado de “desaceleración forzosa”, como fue la pasada pandemia del coronavirus, que no solo nos enseñó que se puede pausar sin perder el enfoque y la productividad, sino también cuáles son las verdaderas prioridades de la vida. Lamentablemente, no todos aprendimos la lección.

Aunque el concepto y la necesidad de desacelerar para avanzar data de mucho tiempo atrás, es a principios de este siglo que surge el ya famoso movimiento slow, el cual, en esencia, procura abordar los retos de la “pobreza de tiempo” y promueve un giro cultural hacia reducir la velocidad del ritmo de vida. O tal y como el mismo Carl Honoré, una de las figuras más representativas de este movimiento, lo describe: “Es una revolución cultural contra la noción de que más rápido siempre es mejor. La filosofía slow no se trata de hacer todo a paso de tortuga. Se trata de buscar hacer todo a la velocidad adecuada. Saboreando las horas y los minutos en lugar de solo contarlos. Hacer todo lo mejor posible, en lugar de hacerlo lo más rápido posible. Se trata de calidad sobre cantidad en todo, desde el trabajo hasta la comida y la crianza de los hijos”.

Carl Honoré, destacado periodista canadiense y autor del bestseller global El elogio a la lentitud es actualmente una de las voces principales del movimiento slow. Sus libros más vendidos sobre los beneficios de reducir la velocidad se publican en 35 idiomas y sus dos charlas TED sobre el tema han acumulado millones de visitas. Es también una autoridad global en productividad, envejecimiento sano y diversidad. Sus escritos trabajo ha aparecido en publicaciones tales como The Economist, Observer, American Way, National Post, Globe and Mail, Houston Chronicle y el Miami Herald.

En mensaje de Carl es simple, transformador y, a primera impresión, contraintuitivo: “para prosperar en un mundo rápido, tienes que reducir la velocidad”. Y eso es precisamente lo que nos enseña de manera magistral en esta entrevista exclusiva para Gestión, la cual esperamos que resulte de tanto interés como lo ha sido para nosotros.

1. ¿Qué es el movimiento slow (o movimiento por la calma) y cómo usted se interesó en investigarlo?

El movimiento slow es una respuesta global a la cultura correcaminos que tanto daño nos hace a todos. Ser slow no se trata de hacer todo lentamente. Eso sería absurdo. No soy un extremista de la lentitud, ¡me encanta la velocidad! Pero más rápido no siempre es mejor. Todos lo sabemos.

Ser slow significa hacer todo a la velocidad correcta: rápido, lento o el ritmo que funcione mejor. Slow es la mentalidad. Significa estar presente, vivir cada momento plenamente, hacer una cosa a la vez, poner la calidad antes que la cantidad en todo, desde el trabajo y el sexo hasta la comida y la crianza de los hijos. En última instancia, slow significa hacer todo no lo más rápido posible, sino lo mejor posible.

Me interesé en la idea de reducir la velocidad cuando me convertí en padre. Descubrí que no podía reducir la velocidad con mi hijo. ¡Leí cuentos antes de dormir tan rápido que mi versión de Blancanieves solo tenía tres enanos! Cuando me sorprendí admirando un libro de cuentos para antes de dormir de un minuto, (sí, Blancanieves en 60 segundos), me di cuenta de que estaba apresurando mi vida en lugar de vivirla. Y que necesitaba reducir la velocidad.

2. ¿Cómo afecta el ritmo acelerado de vida y trabajo a las personas?

Cuando vives en modo avance rápido, cuando haces todo más rápido de lo que deberías, pagas un alto precio. Te desgastas el cuerpo y la mente. No puedes disfrutar el momento. Tus relaciones sufren. En el trabajo, cometes más errores y luchas por pensar, crear, liderar e innovar. No puedes recordar nada porque todo sucede borroso.

Se cometen tantos errores, se toman tantas malas decisiones, se sofoca tanta creatividad, se pierde tanto aprendizaje, se sacrifica tanta salud y alegría, porque las personas y organizaciones están constantemente corriendo contra el reloj. Slow significa, primero, aceptar que más rápido no siempre es mejor y, segundo, desarrollar una relación más saludable con el tiempo para que seas puntual pero no apresurado.

3. ¿Cuándo sabemos que ya es suficiente y que necesitamos reducir la velocidad?

Si a menudo estás enfermo o cansado, esa es frecuentemente la forma en que el cuerpo dice que te estás moviendo demasiado rápido y necesitas poner los frenos.

La falta de memoria es otra señal. Existe un vínculo íntimo entre la lentitud y la memoria. Cuando la vida avanza a una velocidad vertiginosa, terminas rozando la superficie de las experiencias y nada se pega. Si tienes dificultades para recordar cosas (lo que hiciste el fin de semana pasado, lo que desayunaste), no es demencia de inicio temprano, es porque estás viviendo demasiado rápido.

4. Como individuos, ¿por qué poner los frenos y reducir la velocidad es la mejor manera de prosperar en un mundo rápido?

Reducir la velocidad te hará una persona más feliz y saludable, más conectada con otras personas, más dinámica, creativa y productiva. Los más grandes pensadores de la historia ciertamente conocían el valor de cambiar a una velocidad más baja. Milan Kundera habló de «la sabiduría de la lentitud». Albert Einstein pasó horas mirando al espacio en su oficina en la Universidad de Princeton. Charles Darwin se describió a sí mismo como un «pensador lento».

La deliciosa paradoja de la filosofía slow es que, al reducir la velocidad juiciosamente en los momentos adecuados, no solo obtienes mejores resultados, sino que a menudo obtienes esos resultados más rápido. O para decirlo de otra manera, a veces la única forma de acelerar es reducir la velocidad.

5. ¿Cómo se traduce o se aplica el movimiento slow al mundo corporativo? ¿Cuál es el business case o argumento comercial que justifica ir más lento?

Aprovechar el poder de la filosofía slow puede potenciar cualquier organización porque significa, siempre que sea posible, dar a cada actividad el tiempo y la atención que merece. Eso puede aumentar la productividad, la creatividad y la resolución de problemas. Puede profundizar la comunicación y la colaboración. Tomemos la escucha, por ejemplo. No importa la prisa que tengas, nunca puedes escuchar más rápido. Tienes que reducir la velocidad al ritmo de tu cliente o colega para entender lo que se dice y hacer una conexión con esa otra persona.

La desaceleración también puede agudizar la toma de decisiones y el pensamiento estratégico. Puede ofrecer un liderazgo más fuerte y sabio. Puede hacer que el personal sea más feliz y saludable. Puede ayudar a una empresa, y a todos en ella, a encontrar un propósito.

Es por eso que las empresas con visión de futuro de todo el mundo están buscando formas de ayudar a su personal a reducir la velocidad. Dándoles más control sobre sus horarios para que puedan trabajar a su propio ritmo, acelerando y desacelerando cuando les convenga. Limitando las horas de trabajo. Creando espacios tranquilos para hacer yoga, masajes o incluso tomar una breve siesta durante la jornada laboral. El auge de la meditación o la atención plena en el mundo corporativo es otra señal de que los negocios están despertando al poder y la sabiduría de ir despacio.

6. ¿En qué momento debe una organización reconocer que necesita reducir la velocidad?

Las señales de advertencia incluyen al personal que sufre problemas de salud, comete muchos errores y no se comunica ni colabora. Una caída en la creatividad y la productividad también puede indicar que una organización se está moviendo demasiado rápido.

La revista The Economist señaló: «Olvídese de la aceleración frenética. Dominar el reloj de los negocios se trata de elegir cuándo ser rápido y cuándo ser lento».

Y esa es The Economist diciéndonos que la lentitud tiene un papel que desempeñar en el lugar de trabajo del siglo 21. ¡No es una revista de salud alternativa que lo está diciendo! Es la biblia interna de las personas más emprendedoras, más ambiciosas y más exitosas de la tierra. Y están llegando a la misma conclusión: en un mundo adicto a la velocidad, la lentitud es un superpoder.

7. ¿Qué deben hacer las organizaciones para reducir la velocidad?

Cambiar su uso de la tecnología para que el personal tenga tiempo para desconectarse, descansar y reflexionar. Encontrar maneras de limitar las horas de trabajo. Dar al personal el mayor control posible sobre su propio tiempo. Promover descansos durante el día para pensar y recargar energías. Fomentar el tomarse el tiempo, aunque sea unos minutos, para ponderar y reflexionar antes de tomar una gran decisión. Solo convocar reuniones cuando haya una necesidad clara, y comenzar esas reuniones con un breve período de silencio para que todos puedan concentrarse antes de hablar.

La pandemia sacudió nuestra visión de lo que es posible y deseable en el lugar de trabajo. Ahora sabemos que, si se hace bien, trabajar de forma remota puede dar al personal más control sobre su propio tiempo, lo que les permite reducir la velocidad cuando les conviene. Lo que los hace más felices y productivos. El auge internacional de la semana de cuatro días es otro ejemplo de cómo la filosofía slow está ganando terreno en el mundo del trabajo.

8. ¿Cuál es el papel de los líderes en este proceso y qué pueden hacer?

Cuando se trata de reducir la velocidad, los líderes juegan un papel clave al dar ejemplo. Eso también permite a todos los demás reducir la velocidad.

Creo que realizar pruebas dentro de una empresa puede ser poderoso. Cuando un empleado obtiene una victoria al reducir la velocidad (tomando más tiempo para completar un proyecto, por ejemplo, o apagando su teléfono inteligente para crear un espacio de tiempo para pensar) asegúrese de que todos en la empresa lo escuchen. Otro truco es, por ejemplo, tener una semana para que todos en la oficina se vayan cuando su trabajo está hecho en lugar de quedarse en tiempo de cara. O una semana en la que el personal puede desconectarse de sus teléfonos durante un número acordado de horas. Y luego, al final de la semana, se ve cómo se sienten todos sobre el experimento. Escuchar sobre los beneficios de ir despacio es una cosa; pero una vez que las personas realmente han experimentado la filosofía slow en acción, se vuelve más fácil para una empresa comenzar a desacelerar para trabajar mejor.

9. La innovación está ligada a la velocidad. ¿La desaceleración tiene un impacto negativo en la innovación?

¡Al contrario! La innovación necesita lentitud y calma. Para innovar, debes ponderar, reflexionar, analizar, observar, comprender, comunicar, colaborar, escuchar, experimentar, soñar, dejar que tu mente divague. ¡Y necesitas reducir la velocidad para hacer todas estas cosas!

La investigación ha demostrado que la presión del tiempo conduce a la visión de túnel y que las personas piensan de manera más creativa cuando están tranquilas, sin prisas y libres de estrés y distracciones. Todos sabemos esto por experiencia. Tus mejores ideas, esos momentos eureka que ponen el mundo patas arriba, rara vez llegan cuando estás haciendo malabares con los correos electrónicos, apresurándote para cumplir con la fecha límite de las 5 de la tarde o esforzándote por hacer oír tu voz en una reunión de alto estrés. Vienen cuando te duchas, paseas al perro o te balanceas en una hamaca de vacaciones.

Si te tomas el tiempo para hacer estas cosas lentamente, puedes acelerar cuando sea necesario. Eso significa que, en general, innovas mejor, ¡y más rápido!

10. ¿En qué aspectos o situaciones necesitan las organizaciones mantener la velocidad o incluso acelerar?

Eso variará de una compañía a otra. Cada organización debe hacer una auditoría de velocidad. Eso significa medir el ritmo de todo lo que hacen, y luego decidir si necesitan reducir la velocidad o acelerar.

Un estudio realizado por la Harvard Business Review encontró que las empresas que disminuyeron la velocidad en momentos clave para pensar en lo que estaban haciendo y corregir el rumbo si era necesario tuvieron, en promedio, ventas 40 % más altas y 52 % más de ganancias operativas que aquellas que nunca se desaceleraron en absoluto.

11. ¿Cómo pueden las organizaciones saber cuándo reducir la velocidad y cuándo pisar el acelerador?

En parte a través de la experiencia. Realiza un seguimiento de lo que salió bien y lo que salió mal durante un proyecto, y luego determina qué papel jugó la velocidad en ambos para evitar los mismos errores la próxima vez.

Para persuadir a las empresas a adoptar un estilo de gestión slow, debes darles ejemplos de otras empresas exitosas que están haciendo lo mismo y prosperando como resultado.

Volkswagen apaga sus servidores para que la mayoría del personal ya no pueda enviar correos electrónicos fuera del horario laboral. Todos, desde Goldman Sachs hasta Apple, ejecutan programas de atención plena para los empleados.

También tienes que conseguir que las empresas ejecuten experimentos slow. Prueba un aspecto durante una semana y luego observa cómo le fue. ¡Nada es más persuasivo que la experiencia vivida!

Sobre el autor

Ney Díaz

Presidente de las firmas de capacitación INTRAS y Skills, así como presidente y editor en jefe de la revista Gestión. También es presidente de Summit, empresa dedicada a la organización de eventos corporativos. Adicionalmente, es asesor senior para la República Dominicana de los Programas de Educación Ejecutiva del IE Business School. Tiene un máster en Administración de Empresas (MBA) del ICADE (Universidad Pontificia de Comillas), España, y un posgrado en Transferencia de Tecnología y Administración de la Maastricht School of Management (MSM), en Maastricht, Holanda. Es ingeniero industrial por el Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC).

Como autor, ha publicado el libro Las 12 preguntas. Puede encontrar más de los escritos de Ney Díaz en su blog en https://neydiaz.com/blog y en su cuenta de Twitter @neydiaz.