“La visión sin ejecución es alucinación”, Henry Ford; “La estrategia es un commodity. La ejecución es un arte”, Peter Drucker; “Sin estrategia, la ejecución no tiene objetivo. Sin ejecución la estrategia es inútil”, Morris Chang. Estas son algunas de las frases que hemos escuchado a través del tiempo a la hora de hablar de ejecución, y las cuales nos dejan muy claro que del dicho al hecho hay mucho trecho. Es por esto que para nadie a estas alturas es un secreto que la capacidad de ejecutar, —conjuntamente con el enfoque y la agilidad—, son, en la actualidad, capacidades sin las que muy pocas organizaciones podrían ocupar posiciones de liderazgo de forma sostenida. No obstante este hecho tan evidente, todavía muchos líderes y organizaciones batallan arduamente con lograr afianzar estas capacidades.

Brian P. Moran tiene una misión personal: apoyar a personas, equipos y organizaciones a potenciar al máximo su capacidad de ejecutar de forma continua, efectiva y eficiente. Y esto es precisamente lo que ha hecho durante décadas a través de su exitosa empresa The Execution Company, su bestseller mundial The 12 Week Year y sus programas derivados, sus programas de coaching a altos ejecutivos y las conferencias que imparte por el mundo. Gestión tuvo la oportunidad de realizar una entrevista exclusiva a Brian P. Moran, la cual, según nuestro parecer no tiene una coma de desperdicio. Espero que al leerla, coincida conmigo.

1. ¿Cuál es el mayor diferenciador en los negocios de hoy y por qué?
Sin lugar a dudas, el mayor diferenciador en los negocios es la capacidad de una organización para ejecutar. Las ideas, por más brillantes que sean, no valen nada a menos que se implementen. El mercado solo recompensa las ideas que se implementan exitosamente.

2. ¿Cuál es su definición de ejecución y por qué la ejecución es clave para el alto rendimiento, ya sea profesional y organizacional?

Defino la ejecución como acción consistente en las actividades de alta rentabilidad. Para ejecutar, hay que identificar esas actividades de alta rentabilidad y enfocarse en ellas de forma sistemática.

No es suficiente saber o tener muchos conocimientos. Puedes ser increíblemente inteligente, tener una gran estrategia o estar bien conectado, pero, si no ejecutas, nunca lograrás lo que eres capaz de hacer ni alcanzar tus objetivos.

3. ¿Cómo fomentan los líderes equipos de alto rendimiento?

Existen lo que yo denomino tres estructuras críticas para habilitar equipos de alto rendimiento y que sean dueños de sus acciones y resultados:

• Claridad de las expectativas: Tener claridad de lo que se espera a nivel de visión, a nivel de objetivo y, lo que es más importante, a nivel de comportamiento / acción
• Transparencia con respecto a la ejecución: Operar de tal manera que todas puedan ver qué se está haciendo y qué no
• Evidencia: Saber si las acciones que estamos haciendo están creando o produciendo los resultados que pensamos que tendrían.

4. ¿Cuál es el desafío más importante que enfrentan las organizaciones y sus líderes hoy en día en términos de ejecución y cómo pueden superarlo?

Hoy día, hay dos desafíos importantes. El primero es una mentalidad de que el conocimiento y las ideas son lo principal, cuando, como ya he comentado en una respuesta anterior, solo son poderosos si se implementan, si se llevan a cabo exitosamente.

El segundo desafío es el medio ambiente tradicional de las organizaciones de pensar en términos de un año para su planificación. Un ciclo de ejecución de doce meses crea una ilusión en los integrantes de los equipos de que tienen mucho tiempo a su disposición, y esto conduce a la dilación de las acciones y la mala ejecución. En este sentido, las metas y los planes anuales son una barrera para el alto desempeño.

5. ¿Por qué es esencial un sentido de urgencia para la ejecución y cómo pueden los líderes inculcarlo en sus equipos?

Si los equipos no tienen un sentido saludable de urgencia, es fácil postergar y posponer las cosas, lo que dificulta la obtención de los resultados. Cuando planificamos para un año, pensamos que tenemos mucho tiempo para alcanzar los objetivos y no tenemos sentido de urgencia. La ejecución efectiva sucede diariamente y semanalmente. Cada semana cuenta, cada día cuenta, cada momento cuenta. Hay que descartar el “pensamiento anualizado” por uno de ciclos más cortos.

6. ¿Cuáles son los malos hábitos que bloquean la ejecución que los equipos, líderes y organizaciones necesitan cambiar?

Si vas a crear un resultado diferente en cualquier área, vas a tener que hacer las cosas de manera diferente y hacer cosas diferentes. Malos hábitos que bloquean la ejecución de los equipos son:

• Tener metas y planes anuales
• Crear planes conceptuales, no tácticos
• Medir solo los resultados y no la ejecución
• Responsabilizar a los miembros del equipo.

7. ¿Cómo pueden los líderes enfocarse, priorizar y ser más productivos en un mundo lleno de demandas constantes de atención y distracciones?

La clave, tal como descubrimos hace un tiempo al trabajar con nuestros clientes, es acortar el ciclo anual de ejecución, establecer objetivos de 12 semanas y construir planes de 12 semanas en vez de anuales. Hay que tener un sentido de claridad de qué es lo realmente importante y el sentido de urgencia cada día para hacer lo que es necesario.

8. ¿Podría decirnos de qué se trata esta metodología de 12 semanas y cómo se originó?

Estábamos trabajando con clientes ayudándoles a lograr mejores resultados a través de una ejecución más efectiva, pero lo estábamos haciendo en el contexto de un entorno anual con metas y planes anuales. Obtuvimos buenos resultados, pero sentimos que no estábamos obteniendo lo que las organizaciones eran capaces de hacer. Nos encontramos con un concepto de entrenamiento atlético llamado periodización y reconocimos que tenía aplicabilidad a lo que nos esforzábamos por hacer con nuestros clientes. En los deportes, la periodización es una técnica diseñada para mejorar dramáticamente el desempeño. Sus principios son enfoque, concentración y sobrecarga en una habilidad o disciplina específica durante un tiempo limitado. Luego de ese periodo limitado, el atleta se concentra en la próxima habilidad en secuencia para maximizarla.

Adaptamos la periodización para poder utilizarla más allá de los deportes y trabajar en un entorno empresarial y personal, y así nació “el año de 12 semanas”. Desarrollamos un abordaje a la periodización que consta de doce semanas en las que el enfoque está en los factores críticos que impulsan los ingresos y el balance de la vida. El año de las 12 semanas define lo que es importante para ti hoy para que tus objetivos a largo plazo puedan ser alcanzados. Nuestros clientes trabajan en el contexto de cada 12 semanas como si estas fueran el año. Un año es equivalente a doce semanas, un mes es una semana y una semana es un día. Este periodo de tiempo más corto crea enfoque y claridad, y, sobre todo, un saludable sentido de urgencia. Con el año de 12 semanas se pueden hacer muchas más cosas importantes cada día y cada semana, lo que genera mejores resultados en menos tiempo. Cada 12 semanas es un nuevo comienzo.

9. ¿Cuáles son las claves o principios para una ejecución impecable?

Hemos descubierto que las personas de más alto desempeño son grandes no porque sus ideas sean mejores, sino porque sus disciplinas de ejecución son mejores. Hay cinco disciplinas para una ejecución efectiva:

• Visión: Crea un panorama claro del futuro. La alineación de tu visión personal con la visión del negocio asegura una poderosa conexión emocional que promueve el compromiso y la acción continua.
• Planificación: Un plan efectivo clarifica y pone el foco en las iniciativas y acciones prioritarias necesarias para lograr la visión.
• Control de procesos: Son las herramientas y los eventos que alinean tus acciones diarias con las acciones críticas de tu plan, aquellas que son estratégicas y producen dinero.
• Scorekeeping (medición y registro de puntuaciones): La medición del desempeño es lo que impulsa el proceso y aporta la retroalimentación exhaustiva necesaria para la toma de decisiones.
• Uso del tiempo: Todo sucede dentro del contexto del tiempo. Si no estás en control del tiempo, no estás en control de los resultados.

10. Háblenos más acerca de la visión, por favor. En términos de ejecución, ¿por qué es esencial tener una visión poderosa, convincente e inspiradora?

La visión es la razón por la que los miembros del equipo se lanzan a realizar actividades nuevas y desconocidas. La visión es el porqué. Si no tienes una visión poderosa, no estás construyendo el negocio por diseño; no estás construyendo tu vida por diseño. Lo estás haciendo por azar. Creamos las cosas dos veces: primero mentalmente, luego físicamente. Y el mayor período de alto rendimiento no es la manifestación física; es la creación mental. Sin una visión poderosa del futuro más grande que el presente, es muy fácil hacer lo que siempre has hecho. Y mientras más exitoso seas, más fácil es seguir haciendo lo mismo. La visión es lo que nos impulsa hacia adelante.

El primer paso es crear una visión personal que capture y articule con claridad lo que deseas en la vida en todas las áreas. La visión personal es la razón por la cual trabajamos. Esta visión personal crea la base para un vínculo emocional con tus objetivos de negocios y profesionales para que exista una alineación fuerte entre lo que persigues en tu negocio u organización y la vida que deseas vivir. Tu visión del negocio es más poderosa cuando se desarrolla en vista de tu visión personal. La visión es aquello que te brinda el vínculo emocional que te ayuda a sobreponerte a los desafíos y a ejecutar.