Nuestras investigaciones confirman cinco observaciones que desafían la sabiduría convencional acerca de la creación del alto desempeño:

1. El pensamiento a corto plazo mata el desempeño. La sabiduría convencional dice que alcanzar las metas cuatrimestrales es una medida del éxito. Irónicamente, el inhibidor número uno del alto desempeño es el pensamiento a corto plazo – viviendo para el día de hoy a expensas de mañana. Para alcanzar las metas financieras cuatrimestrales, las empresas están reduciendo personal y presupuestos, resultando en empleados agotados y frustrados.

El día en que los fundadores de Google anunciaron su oferta pública inicial (initial public offering o IPO), prometieron solemnemente concentrarse en el largo plazo. “Presiones externas demasiado a menudo tientan a las compañías a sacrificar las oportunidades de largo plazo para alcanzar las expectativas cuatrimestrales del mercado. Nosotros les pedimos a nuestros accionistas que tengan la visión a largo plazo,” escribieron Larry Page y Sergey Brin. Google estimula a los empleados a pasar 20 por ciento de su tiempo trabajando en aquello que consideren beneficiará a la empresa a largo plazo.

Equilibrar el corto y el largo plazo es quizás el más grande desafío del líder. No todos los líderes tienen la fortaleza para sacrificar los resultados del corto plazo.

Rechace la sabiduría convencional Susan Lucia Annunzio Alto desempeño Sin embargo, pueden colaborar con sus equipos para lograr un equilibrio inteligente.

Los líderes en las posiciones más altas necesitan comprometer a los miembros de los equipos de alto desempeño en la discusión de los desafíos que enfrenta la empresa y las metas financieras que la compañía propone para el equipo. ¿Son alcanzables las metas? ¿Cómo el logro de esas metas afectará el desempeño futuro y actual? Una vez que los gerentes de alto nivel y los líderes de los grupos se pongan de acuerdo en metas realistas, el grupo debe decidir cómo alcanzarlas.

Los cortes y reducciones a través de toda la estructura podrían no ser la respuesta.

2. Es el entorno, no el líder. La sabiduría convencional dice que el líder es el factor más importante para lograr un equipo de alto desempeño. Sin embargo, el entorno o el clima de un grupo de trabajo es el factor más importante para fomentar el alto desempeño.

No hay un solo tipo de personalidad o de estilo que defina a un líder efectivo. Los líderes efectivos crean un clima que valora a las personas (tratando a las personas inteligentes como personas inteligentes), optimiza el pensamiento crítico (minimizando las respuestas emocionales al unir las palabras con las acciones), y atrapa las oportunidades (creando climas de aprendizaje que convierten los desafíos en oportunidades). Ellos crean climas en los que la gente quiere ir a trabajar todos los días. Usted puede hacer que la dependencia en los líderes desaparezca al hacer que el grupo sea responsable de una cultura de alto desempeño. Una forma de hacer esto es la de conducir un proceso de retroalimentación de 360 grados para evaluar el clima, solicitando información del líder del grupo, los miembros, y los clientes así como también de otros grupos de trabajo. El grupo deberá discutir qué puede empezar, continuar o detener para lograr resultados y hacer que el equipo sea algo a los que las personas quieran pertenecer.

3. Es el equipo de trabajo, no el individuo. La sabiduría convencional dice que contratar y fomentar a individuos de alto potencial conducirá al alto desempeño. El desempeño individual es influenciado por el entorno.

Usted puede poner a sus mejores empleados en el entorno equivocado y ellos no realizarán su mejor trabajo. Los líderes necesitan desarrollar a los individuos de alto potencial ofreciéndoles entrenamiento y “mentoring”, ayudándoles a planificar su trayectoria profesional, y colocándolos en equipos de alto desempeño en los cuales los jugadores “B“se convierten en jugadores “A”.

Si usted tiene personas que están más preocupadas en lucir bien que en ayudar al equipo a lucir bien; que hacen solamente lo que avanza sus propias carreras; o que definen “ganar” como derrotar a sus compañeros de equipo, ellas destruirán su cultura de alto desempeño. Los equipos de alto desempeño aceptan que “estamos en esto todos juntos”.

Haga apalancamiento de las habilidades de los miembros del equipo utilizando sus fortalezas – no solo sus habilidades funcionales, sino sus habilidades naturales. Esto mejora la habilidad del grupo de colaborar con efectividad.

4. Hasta los grupos de alto desempeño tienen espacio para crecer. La sabiduría convencional dice que la mejor forma de mejorar el desempeño es eliminando a los equipos de bajo desempeño. Hasta los equipos de alto desempeño pueden ser mejores. De hecho, la mejor manera de aumentar el desempeño es aumentando el desempeño de aquellos grupos que ya están en la cima motivándolos a “decir lo indecible”, pasar la pelota al jugador indicado, y a practicar la comunicación respetuosa.

Institucionalizando un proceso para que equipos de desempeño alto y promedio colaboren en la solución de problemas y en el derribo de barreras, usted aumenta el desempeño.

5. Sus empleados pueden resolver los problemas de usted. La sabiduría convencional dice que si usted está enfrentando un fuerte desafío debe buscar ayuda externa. Mientras que los consultores pueden ofrecer observaciones valiosas, primero consulte a su propia gente. Ellos conocen su compañía bien y usualmente pueden hallar la forma de solucionar el problema.

Ofrezca “amnistía” a los empleados por decir la verdad acerca de lo que se necesita hacer.

Si usted tiene la valentía para desafiar la sabiduría convencional y sacrificar los resultados a corto plazo para lograr las metas a largo plazo, y confía en que su gente tiene los secretos para el éxito, usted muy probablemente logrará el alto desempeño.