Cuando las empresas hablan de crecimiento, suelen empezar por examinar el campo de batalla.

¿Quién tiene los clientes que queremos? ¿Qué convencería a los clientes de pasarse a nosotros? ¿Cómo podemos ofrecer un producto mejor, un precio más bajo o una experiencia más atractiva que la de nuestra competencia?

Es lógico. También es limitante.

Hablé con Ron Johnson, el ejecutivo del retail que ayudó a transformar Target y que más tarde trabajó con Steve Jobs para crear la Apple Store. Nuestra conversación sacó a la luz una poderosa lección estratégica: a veces, el mercado más grande no está en los clientes de nuestro competidor. Está en las personas que no le compran a nadie.

Deje de luchar por el mercado que ha perdido

Cuando Johnson se unió a Apple alrededor del año 2000, la empresa se enfrentaba a un problema estratégico evidente. Microsoft Windows dominaba en la informática personal. Apple necesitaba que más personas eligieran la Mac.

La respuesta convencional consistía en convertir a los usuarios de PC.

Johnson vio otra posibilidad. En ese momento, según recuerda, solo alrededor de la mitad de los estadounidenses usaban computadoras. En lugar de centrarse enteramente en persuadir a los usuarios de Windows para que cambiaran, ¿por qué no centrarse en las personas que aún no habían elegido ninguna computadora?

Como me dijo Johnson: «¿Por qué te preocupa ganar una cuota de mercado de Microsoft? Ve por la otra mitad».
Era una reformulación engañosamente simple.

Apple podría seguir luchando contra Microsoft por personas que ya tenían preferencias, hábitos y expectativas establecidos. O bien podría centrarse en los millones de personas que aún no habían entrado en esa categoría.

Esta es la oportunidad estratégica del no consumo. Las empresas definen naturalmente sus mercados a partir de los clientes que ya participan en ellos. Pero los no clientes pueden representar un enorme y, en gran medida, indiscutible potencial de crecimiento.
Escuché una idea sorprendentemente similar en un podcast anterior de Outthinker con Ajay Banga, ex CEO de Mastercard y ahora presidente del World Bank Group.
Al inicio de su etapa como CEO, Banga implementó un cambio estratégico sencillo: Mastercard dejaría de considerar otros sistemas de pago electrónico como su principal competencia.

«Nosotros… cambiamos la empresa al principio de mi etapa como CEO para centrarnos en el efectivo como enemigo, no en otros sistemas de pago electrónico», me dijo.

Las matemáticas dejaron clara la oportunidad. En ese momento, dice Banga, aproximadamente el 85 % de las transacciones minoristas mundiales aún se realizaban en efectivo. En lugar de luchar principalmente por una mayor parte del relativamente pequeño mercado de pagos electrónicos, Mastercard podría ayudar a hacer que todo el mercado fuera más grande.

Ese cambio impulsó a Mastercard hacia nuevos clientes y socios. Si el objetivo era desplazar el efectivo, los grandes bancos por sí solos no bastaban. Mastercard necesitaba pequeños bancos, gobiernos, operadores de transporte, compañías de telefonía móvil, comerciantes y empresas tecnológicas.
Apple y Mastercard se hacían versiones de la misma pregunta: ¿Por qué luchar más por los clientes que ya están en el mercado cuando puede existir una oportunidad aún mayor fuera de él?

Encuentre a los no clientes donde estén

Identificar a los no clientes no basta. Necesitamos entender qué les impide convertirse en clientes.

Para Apple, Johnson creía que la barrera era el miedo.

«El reto que tuvimos que superar no fue mostrar lo que la Mac podía hacer», me dijo Johnson. «Lo más importante era superar su miedo a la tecnología».
Esa idea cambió la tienda.

Los minoristas de informática solían tener sus tiendas en ubicaciones de destino, a las que había que ir a propósito. Apple se instaló en centros comerciales muy concurridos. La lógica era sencilla: ¿por qué pedirle a alguien que ya tenía dudas sobre las computadoras que condujera 16 kilómetros para ver una?

Así fue, casi exactamente, como Jobs llegó a verlo. Johnson recuerda que Jobs se dio cuenta de que una ubicación en un centro comercial implicaba que ese consumidor inseguro se apartaría solo 3 metros de su camino mientras paseaba.

Pero la ubicación solo hacía que la gente llegara hasta la puerta. La tienda tenía que hacer que quisieran entrar.

Diseño para el descubrimiento
Apple tenía tan pocos productos que Johnson recuerda que cabían en la mesa de una sala de conferencias. La lógica convencional del retail habría dictado una tienda pequeña.

En su lugar, Apple construyó tiendas de aproximadamente 600 metros cuadrados.

El espacio no era para inventario. Era para la experiencia.

Johnson describe el resultado como un espacio abierto y bonito, con mesas y muchos productos disponibles para probar. La gente podía entrar, tocar una Mac y experimentar con ella.

«Esta es la primera impresión que la gente tendría de Apple», me dijo Johnson. «Antes era un producto; ahora sería una tienda».
Esa distinción importaba.

Apple no diseñaba una tienda solo para quienes habían decidido comprar una computadora. Estaba creando un lugar donde quienes sienten curiosidad por la tecnología pudieran encontrarla sin necesidad de comprometerse.

Adelante. Toca. Juega. Haz una pregunta. Vuelve.

Para un comprador experimentado de computadoras, eso podría parecer innecesario. Para alguien intimidado por la tecnología, reducía la tensión de toda la experiencia.

Apple convirtió la compra de una computadora, que antes requería un alto nivel de consideración y un viaje planificado, en una experiencia de descubrimiento casual mientras recorríamos el centro comercial.

Reducir el miedo, aumentar la adopción
Luego llegó el Genius Bar.

Johnson se dio cuenta de que los minoristas de tecnología a menudo ocultaban el servicio y las reparaciones. Los problemas ocurrían tras cristales o puertas cerradas, lejos de los posibles clientes.

Pero pensemos en ello desde la perspectiva del no cliente que Apple quería alcanzar.

Uno de sus mayores temores era evidente: «¿Qué pasa si no consigo entender esto?».

Ocultar el soporte técnico reforzaba ese miedo. Apple hizo lo contrario.

Johnson imaginaba un bar en el centro de la tienda atendido por personas expertas que pudieran responder preguntas siempre que la tienda estuviera abierta. Los clientes podían «ver» la ayuda antes de necesitarla.

«Tomamos lo que, para la mayoría de las tiendas, era el área problemática que preferían ocultar —recuerda Johnson— y la sacamos al frente para convertirla en el elemento central».
Apple tomó una decisión similar respecto a sus empleados. En lugar de depender exclusivamente de expertos tecnológicos contratados, Johnson dice que la empresa contrató maestros, bomberos, personas que trabajaban en librerías y jóvenes con los que los clientes podían identificarse.
Y rompiendo una vez más con las prácticas habituales de la industria, Johnson decidió no pagar comisiones de ventas. Apple quería que su gente ayudara, no que vendiera.

Esa distinción importaba. El objetivo no era maximizar las probabilidades de una transacción en cada visita. Era lograr que los clientes se sintieran lo suficientemente cómodos como para explorar, aprender, hacer preguntas y volver.

Las piezas se reforzaban mutuamente. La ubicación reducía el esfuerzo necesario para encontrarse con Apple. La tienda reducía la presión para explorarla. El Genius Bar reducía el riesgo percibido de poseer una computadora. El modelo sin comisión reducía la presión para comprar.

Cada elección fortaleció a las demás. Apple no estaba construyendo ni una sola ventaja. Estaba cavando un foso alrededor de otro foso, lo que hacía que, para los minoristas tradicionales, la experiencia resultara cada vez más difícil de replicar.

Cada elección atacaba la misma barrera: el miedo a la tecnología.

Encuentre el mercado que nadie posee
Los líderes dedican enormes cantidades de tiempo a estudiar a sus competidores. Comparan sus productos, precios y experiencias de los clientes, y luego buscan formas de mejorar.

Eso puede generar ganancias de cuota de mercado. Rara vez cambia el juego.

Un ejercicio estratégico más interesante comienza fuera del mercado existente.
¿Quién no compra? ¿Quién asume que nuestra categoría es demasiado cara, complicada, incómoda o arriesgada? ¿Quién podría beneficiarse de lo que ofrecemos pero aún no cree que sea para ellos?

Luego hagamos la pregunta que más importa: ¿Qué les impide entrar?

A veces la barrera es el conocimiento o la confianza, como ocurría con los clientes objetivo de Apple. A veces es el precio, o simplemente la percepción de que algo es inasequible. A veces es el acceso.

Una vez que identificamos esa barrera, la estrategia se convierte en el trabajo de eliminarla sistemáticamente.
La definición de Johnson del término «estrategia» resulta útil aquí. «La estrategia —me dijo— no es planificación estratégica. Es hacer algo que genere un «cambio gradual» y que cambie permanentemente la trayectoria del negocio».

Apple no se limitó a construir un mejor espacio para vender Macs. Diseñó una experiencia centrada en personas que aún no compraban computadoras.
Mastercard no intentó simplemente quitarle otra transacción a Visa. Amplió su marco competitivo al gran número de transacciones que aún se realizaban en efectivo, lo que promovió la inclusión financiera.

La oportunidad se amplía cuando dejamos de definir nuestro mercado por los clientes que ya están en él.

A veces, la mayor oportunidad de crecimiento no es vencer a nuestro competidor.

Es crear al cliente que ninguno de los dos ha creado aún.