Los sistemas de gestión del desempeño no son una moda

Edición: Enero - Marzo, 2020 Visto 308 veces Por:

Los sistemas de gestión del desempeño no son una moda


¿Qué es. un sistema. de Gestión del. Desempeño?.

Armstrong y Baron definen la gestión del desempeño como “un proceso que contribuye a la gestión eficaz de los individuos y los equipos con el fin de alcanzar altos niveles de rendimiento en la organización”. Como tal, se establece un entendimiento común entre lo que se quiere alcanzar con un enfoque de dirección y desarrollo de las personas que ayude a que se logre.

Básicamente, la gestión del desempeño es el proceso de los recursos humanos cuyo fin es que las personas puedan rendir y desplegar al máximo sus capacidades. Siendo más concretos, la gestión del desempeño parte de los objetivos de rendimiento de los colaboradores y, con base en su apreciación y feedback a lo largo de todo el ejercicio por parte de sus responsables directos, busca la alineación de las personas con los objetivos, promover mejores resultados de negocio, el desarrollo profesional y la potenciación de la comunicación interna.

Por lo tanto, podemos decir que la gestión del desempeño no es un fin en sí mismo, sino que es un medio de mejora continua de la eficacia profesional, enmarcado en las políticas de recursos humanos de la organización, que se basa en la alineación de los empleados con los objetivos y su desarrollo profesional a través de un proceso activo de comunicación y gestión directiva.

Aunque existen muchas prácticas al respecto, los sistemas de gestión pueden llegar a trabajar, a lo largo de un proceso continuo que se retroalimenta anualmente, cuatro aspectos diferentes:

  • Fijación de objetivos cuantitativos y cualitativos (ligados estos, normalmente, al desarrollo de comportamientos competenciales)
  • Seguimiento de los objetivos y comportamientos
  • Apreciación de los resultados con base en los objetivos establecidos
  • Desarrollo de planes de mejora personal

Todos estos sistemas se enmarcan dentro de los presupuestos, responsabilidades funcionales, competencias y valores de las organizaciones. Por otro lado, las aplicaciones de estos sistemas pueden variar en función de los aspectos trabajados y las prácticas de recursos humanos de cada organización. Así, podemos ver cómo, —además de ser una herramienta de reconocimiento positivo o de mejora de los colaboradores—, se aplica para la compensación variable o fija, la identificación de necesidades formativas, la identificación de talento, el desarrollo profesional, la promoción o la contratación definitiva.

En todos los casos, la comunicación entre los responsables y colaboradores es clave. Si bien es cierto que normalmente en estos sistemas solo se mantiene una reunión formal de desempeño, la tendencia es que estas se realicen más veces a lo largo del ejercicio y que las conversaciones informales entre responsables y colaboradores se vinculen más a los objetivos cuantitativos y cualitativos de desempeño.

En sí misma, la gestión del desempeño no es un proceso único de gestión de personas en las organizaciones, sino un soporte de otros muchos que les permiten ser más eficaces y objetivos, como por ejemplo:

  • Dirección por resultados
  • Gestión por competencias
  • Gestión por valores
  • Gestión directiva
  • Compensación
  • Formación
  • Planes de sucesión
  • Decisiones de promoción
  • Planes de carrera
  • Selección y contratación

Herramienta de calidad directiva

Sin duda, una de las mayores ventajas de los sistemas del desempeño es que se convierten en herramienta para que los directores gestionen de forma eficaz a sus colaboradores. A través de este proceso, los directores, mediante un diálogo franco con las personas, dan a conocer y comprender lo que se espera de ellas, las ayudan a desarrollar sus habilidades y capacidades, y les prestan la orientación y apoyo que precisen. A través de este proceso, los directivos son conscientes de las repercusiones de su propio comportamiento en las personas que gestionan y han de identificar y desarrollar comportamientos positivos de implicación con las mismas.

En la gestión del desempeño se trata de establecer una cultura en la que los individuos y los grupos asuman la responsabilidad de la mejora continua de procesos de negocio y de sus propias habilidades, comportamientos y contribuciones. Se trata de compartir las expectativas. Los directivos pueden aclarar lo que esperan de los equipos individuales. Para hacerlo, deben comunicar sus expectativas de cómo debe trabajarse y lo que necesitan de ellos.

De esto, se deduce que la gestión del desempeño propicia la mejora de la calidad de las relaciones entre los directivos y colaboradores, partiendo de una adecuada planificación de objetivos y siguiendo por una comunicación fluida y continua en el tiempo.

Valoración crítica. de los sistemas. de Gestión del. Desempeño.

Sin embargo, todavía son muchas las organizaciones que ven en estos sistemas una moda y dudan de su utilidad práctica. Otras organizaciones, debido a que disponen de una cultura totalmente jerarquizada o a que sus sindicatos ven en ello una forma oscura de manipulación, no se atreven a profundizar en las ventajas que pueden ofrecer los mismos. Por el contrario, numerosos estudios ya demuestran que los sistemas de gestión del desempeño son una valiosa herramienta estratégica de gestión de personas en las organizaciones que pueden reportar numerosos beneficios a las mismas.

Un estudio de DDI, Development Dimensions International, —la conocida y reputada consultora americana de Recursos Humanos—, con base en sus propios estudios y un meta-análisis de otras empresas como Hewitt, Mercer o Wm. Schiemann, ha demostrado que los sistemas de gestión del desempeño aportan múltiples beneficios:

  • Influyen especialmente en el alineamiento de las personas con la estrategia.
  • Ayudan al desarrollo de los principales factores de negocio.
  • Hacen que se obtengan mayores niveles de rendimiento.
  • Ayudan a que la productividad pueda crecer por encima del 50%.
  • Se obtienen mayores beneficios, mejores flujos de caja y mejor valor de la compañía en el mercado.
  • Facilitan el desarrollo de la cultura organizativa.
  • Permiten maximizar al capital humano en términos cualitativos y cuantitativos.
  • Influyen en clarificar la comunicación.

Con base en mi experiencia en este campo en numerosas y significativas organizaciones, los sistemas de gestión del desempeño también ofrecen otros beneficios a las organizaciones:

Favorecen una mejor calidad directiva. En realidad, promueven el desarrollo de los estilos directivos que se han demostrado son eficaces a largo plazo, como el relacional, el orientativo, el participativo y el desarrollador.

Aportan información de calidad para el capital humano. Por ejemplo, para su incorporación o para su segmentación y tratamiento diferenciado. En mi experiencia, la información directa y cruzada que aportan estos sistemas es muy valorada por los comités de dirección.

Pero no todo es de color de rosa. Los sistemas de gestión del desempeño han de salvar ciertas resistencias por parte de muchos de los colectivos clave de las organizaciones:

  1. Los mandos han de asumir que tienen que dedicar tiempo a sus colaboradores y no solo en un momento dado —al principio o final del ejercicio—, sino a lo largo de todo el año.
  2. Los empleados han de asumir que tienen que ceñirse a unos retos formalmente establecidos y que puedan ser reconocidos en positivo o para mejorar por sus resultados.
  3. Los sindicatos han de asumir que se abre un canal directo de relación entre los empleados y sus responsables directos, al margen de ellos.
  4. Los sindicatos han de asumir que se abre un canal directo de relación entre los empleados y sus responsables directos, al margen de ellos.

Es obvio que este tipo de resistencias son más culturales que prácticas.

Los sistemas de gestión del desempeño aportan muchísimos más beneficios que perjuicios a las organizaciones y sus miembros. Es por ello que los sistemas de gestión del desempeño no son una moda. Estos sistemas están implantados en casi todas las organizaciones de éxito, planteando, —si no lo han hecho ya—, expandirlos paulatinamente a la mayoría de sus colectivos. Y cada vez son más organizaciones que los implantan.

Claves del éxito. de los sistemas. de Gestión del. Desempeño.

Lo cierto es que el desarrollo de este tipo de sistemas requiere de tiempo para que se implanten con éxito en las organizaciones, utilizando una continua pedagogía organizativa y adaptándose permanentemente a las circunstancias cambiantes de las organizaciones.

Son muchas y complementarias las vías para favorecer el desarrollo con éxito de los sistemas de gestión del desempeño. Veamos algunas de ellas:

  • Realizar un diseño simple; es decir, que sea fácil de entender y de utilizar por parte de todos los usuarios.
  • Responder a la estrategia y políticas de la organización y al máximo posible, a las expectativas de los jefes y empleados.
  • Conseguir un equipo directivo sensibilizado e involucrado, alineado con las políticas de recursos humanos y que se sienta “gestor” de sus colaboradores.
  • Favorecer la autoevaluación del empleado con el fin de facilitar la reflexión y el dialogo franco entre responsable y colaborador.
  • Disponer de una sólida aplicación informática para el soporte del sistema y su administración.
  • Asociar un conjunto de acciones de comunicación que sensibilice positivamente, pero de forma realista, a todas las personas implicadas, con base en la información continua sobre los beneficios que les aporta (a ellos y a la organización).
  • Desarrollar un programa continuo de formación para mandos y colaboradores para que quieran involucrarse, sepan gestionar el sistema y desarrollen las habilidades clave de conversación. Esta acción formativa ha de formar parte del proceso de formación continua de los trabajadores.
  • Integrar esta herramienta con el resto de los procesos críticos de recursos humanos: selección, compensación, formación y desarrollo.
  • Realizar una implantación secuenciada del sistema en distintas fases, facilitando al máximo el uso del sistema, principalmente en sus primeros pasos.
  • Auditar periódicamente de forma cuantitativa y cualitativa el sistema, efectuando de forma continua los cambios necesarios para adaptarlo a la realidad organizativa y las expectativas de los empleados.

 

SOBRE ESTE AUTOR

Consultor, académico, coach ejecutivo y autor experto en temas de liderazgo, gestión del cambio y capital humano, es Socio Director de People First Consulting y Profesor Asociado de la Universidad de Alcalá. Es Licenciado en Ciencias Políticas y Sociología por la Universidad Complutense de Madrid, MBA por la Escuela de Organización Industrial (EOI), Programas de Desarrollo Directivo y Dirección General por IESE Business School, y Máster Universitario en Gestión del Cambio por la Universidad de Alcalá. Ha escrito los libros Eficacia Directiva y Personas y Negocio, y es coautor de Elearning y Los 10 retos de Silvia.

¿QUÉ TE PARECIÓ EL ARTÍCULO? ¡DÉJANOS SABER TUS COMENTARIOS!