A favor del líder transformador

Recientes estudios muestran como el éxito en la implementación de los cambios organizativos depende, en gran medida y entre otros aspectos, de una adecuada gestión de las personas. No es el único condicionante, pero este aspecto es fundamental.

Para ello, los managers han de asumir su rol de líderes, sabiendo:

  • Identificar las necesidades de la organización.
  • Definir las estrategias adecuadas.
  • Implicar eficazmente al resto de las personas de la organización. Peter Drucker nos recordaba que: «Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente».

Lo primero que hemos de tener claro son las responsabilidades del directivo o manager: asegurar los resultados, poniendo el foco en las tareas y la involucración positiva y activa de los colaboradores. Ello supone que sepan desarrollar comportamientos ligados a la tarea, así como a las necesidades de las personas y del equipo. Pero, no por ello, le podremos denominar líder.

Para que un directivo pueda llegar a ser un líder es necesario que consiga resultados. Daniel Goleman, basado en un estudio sobre una muestra de casi 4,000 directivos, nos recordaba como entre el 30 % y 50 % del rendimiento de los equipos depende del nivel de satisfacción e implicación de los mismos. Y, a su vez, como el clima e implicación de los colaboradores depende entre un 50 % y 70 % directamente del estilo de liderazgo aplicado. Existe, por tanto, una estrecha relación entre liderazgo, rendimiento de los equipos y obtención de los resultados de negocio.

Por otro lado, hemos de considerar que la evolución del directivo hasta llegar a ser un líder eficaz pasa por asumir paulatinamente tres niveles de rol: líder contributor, líder hacer-hacer y líder transformador.

•    El directivo contributor

Anteriormente a Kotter, John Naisbitt nos recordaba las diferencias entre management o dirección y liderazgo.

El rol gerencial de jefe se centra en gestionar la complejidad de las tareas: asegurar los resultados por encima de cualquier cosa. Y, todo ello, sabiendo influir en los demás.

Se le pide que desarrolle comportamientos ligados a competencias como orientación a resultados, planificación, organización, asignación de tareas o supervisión y dirección de personas.

•    El directivo como simple líder: es decir, aquel que logra hacer-hacer

Este nuevo nivel de liderazgo se centra en gestionar la complejidad de las tareas junto con conocer y satisfacer las necesidades de las personas tanto, a nivel individual como a nivel de equipo.

Este rol de liderazgo implica el desarrollo de comportamientos adicionales ligados a competencias como, por ejemplo, desarrollo de personas, comunicación e influencia interpersonal o gestión de conflictos.

Aquí pensamos en manos (tareas), pero con corazón (emociones) para que los colaboradores lo hagan de forma positiva (desde su motivación hasta su compromiso). Aquí es donde modelos como los de McClelland, Blanchard o Goleman —basados en investigaciones contrastadas— toman carta de naturaleza.

•    El directivo como líder transformador

Actualmente, al hablar de liderazgo en las organizaciones, se acompaña de sustantivos como transformacional, inspirador, emocional, resonante, transaccional, carismático o de servicio.

Es la forma que tenemos para dar al liderazgo un énfasis más allá de lo posicional o relacional. En lo posicional se trata de apuntar una forma renovada de ejercer la dirección. En lo relacional se trata de que los colaboradores vean realmente a sus directivos como líderes.

En este tercer nivel de desarrollo del rol de directivo  encontramos al líder transformador como resultado de la necesidad que tienen las organizaciones a que las ayuden, de forma continua, a salvar escenarios turbulentos y ocupar posiciones de liderazgo en un mercado cambiante, ambiguo y competitivo. Es decir, a surfear a lo largo del tiempo y con éxito los retos que trae la sociedad 5.0 —el impacto de la revolución digital y la revolución 4.0, aceleradas por la pandemia del COVID—.

Después de cinco años de investigación, analizando una amplia documentación, trabajando con once multinacionales de éxito y realizando múltiples entrevistas, el equipo de Jim Collins encontró que es posible —aunque no usual— dar el salto de una empresa buena a una excelente.

Y en esta evolución, Jim Collins, encontró cinco niveles de liderazgo eficaz: desde el nivel 1 (en donde encontramos a un individuo de gran capacidad que hace un aporte productivo en virtud de su talento, conocimientos, destrezas y buenos hábitos de trabajo), pasando por el nivel 4 (el líder eficiente y que corresponde al nivel “hacer-hacer” antes mencionado), hasta llegar al nivel 5 (que denominaríamos ejecutivo y transformador).

Y son los niveles 4 y 5 de liderazgo de Jim Collins —en especial el nivel 5— los que nos dan las claves para entender el nivel de rol directivo que denominamos líder transformador.

En este nuevo enfoque de rol de liderazgo se cristaliza el compromiso por buscar vigorosamente una visión clara del negocio e implicante, promoviendo altos niveles de rendimiento y de adecuación a los continuos desafíos del mercado, con una paradójica combinación de humildad personal y voluntad profesional.

En este nivel avanzado de rol directivo, los líderes son pioneros del cambio, muestran visión estratégica y están dispuestos a asumir riesgos, innovar e implantar nuevos enfoques para conquistar el mercado… y, en definitiva, transformar a la organización como a las personas y equipos para responder a los continuos retos a afrontar.

El líder transformador ha de centrarse en desarrollar sus habilidades competenciales de visión estratégica, gestión de cambio, innovación, inspiración o alineación y desarrollo de las personas. Esto es todavía mucho más complicado que lo que pedimos a los directivos en los niveles del rol directivo de jefe y de líder.

En resumen, ¿qué es el liderazgo transformador?

El líder transformador se refiere al líder que trabaja con sus equipos para identificar los retos y el cambio necesario de sus organizaciones, inspirándolos en base a una visión racional e inspiradora y movilizándolos de forma positiva y comprometida para superarlo de forma integral. Es una parte integral del modelo de liderazgo de rango completo.

El líder transformador no es solo alguien que tiene una visión de mejora y dirige las actividades de un grupo, sino que es capaz de inspirar a los demás para que funcionen del mejor modo posible para producir cambios positivos en ellos, en su organización y en la sociedad.

El líder transformador es mucho más que un simple líder. Está lleno de entusiasmo, humildad, energía y pasión. Conoce a sus seguidores, sabe cuáles son sus fortalezas y sus debilidades y, gracias a este conocimiento, es capaz de asignar a cada uno de ellos las tareas más apropiadas para obtener su máximo rendimiento.

Este perfil de liderazgo crea cambios profundos en las personas y en las organizaciones porque transforma las percepciones y los valores; además, cambia las expectativas y las aspiraciones de las personas.

El líder transformador anima a sus seguidores a formar parte de la organización no solo haciendo su trabajo, sino también aportando ideas nuevas para mejorar. Además, no solo los ayuda a sacar lo mejor de sí mismos y evolucionar, sino también a convertirse ellos mismos en líderes.