El rol de los líderes en el desarrollo de las carreras de sus empleados

Edición: Julio - Septiembre, 2019 Visto 120 veces Por:

El rol de los líderes en el desarrollo de las carreras de sus empleados


La falta de desarrollo profesional se ha convertido en la razón número uno por la cual los empleados abandonan las organizaciones, un cambio con respecto a hace unos años cuando el salario encabezaba la lista. La buena noticia: centrarse en el desarrollo profesional es una forma de bajo costo para retener a las personas y mantenerlas involucradas, especialmente a los millennials y Gen Z, y es algo que está dentro del control de un gerente.

Nuestra investigación de más de 1 millón de empleados muestra considerables beneficios producto del aumento del compromiso, la creatividad y, en última instancia, la productividad cuando los líderes toman incluso un poco de tiempo para ayudar a los empleados a desarrollar sus carreras en función de sus motivadores individuales. El resultado final: si quiere empleados que estén comprometidos, participe en conversaciones sobre sus carreras y muéstreles que se preocupa por ellos profesional y personalmente.

Con el beneficio tan importante que se obtendrá al ayudar a los miembros del equipo a enfocarse en las posibilidades futuras, ¿por qué los empleados de tantas organizaciones que visitamos continúan expresando su frustración por la falta de oportunidades de crecimiento y de oportunidades de carrera? ¿Por qué los líderes no aprovechan esta oportunidad para ayudar a su gente a sentirse escuchada y desarrollada? Primero, muchas veces los líderes asumen que, dado que ofrecen varios programas de capacitación, están atendiendo estas necesidades. La capacitación es importante, pero no es un sustituto de la necesidad psicológica de sentirse verdaderamente comprendido y valorado, y de que se están satisfaciendo las necesidades de un individuo. En una encuesta de compromiso de los empleados realizada por una gran empresa de cuidado de la salud con la que trabajábamos, las calificaciones relacionadas con las oportunidades de capacitación brindadas a los empleados eran altas, pero las puntuaciones relacionadas con la pregunta “esta organización se enfoca en los objetivos de mi carrera y crecimiento” destacaron un área importante de oportunidades. Tal como aprendió esta organización, es importante no confundir una con la otra.

En segundo lugar, incluso si los líderes saben que hay ventajas en sostener las conversaciones de desarrollo profesional, es posible que no consideren que su rol sea tener esas conversaciones. No es inusual que los líderes nos digan que estas discusiones deberían ser el rol de Recursos Humanos, pero la realidad es que los empleados quieren sentir que su gerente directo está buscando el crecimiento de su carrera y los ayudará a navegar por las complejidades de la organización. El gerente comprende mejor las fortalezas que el individuo aporta al rol, al tiempo que tiene una visión más amplia de lo que la organización necesita. Los empleados también pueden ver que su gerente tiene contactos importantes con otros líderes que podrían estar buscando cierto tipo de talento.

Finalmente, el último problema es una cuestión de función. Hemos encontrado que los líderes a menudo no saben cómo tener conversaciones sobre carreras profesionales, por lo que las evitan. Por lo tanto, aquí hay algunas ideas sobre cómo abordar estas conversaciones:

Los pasos

 

Un punto de partida para desarrollar las carreras de los empleados es encontrar qué los motiva. Proporcionar una manera de diagnosticar cómo las tareas específicas de cada miembro del equipo están (o no) alineadas con sus motivaciones, ayudarán a los líderes del equipo a descubrir cambios de desarrollo profesional, a menudo pequeños, que podrían mejorar la moral y los resultados.

Un segundo paso es tener conversaciones breves pero regulares sobre aspiraciones de carrera con cada miembro del equipo. Nos damos cuenta de que la idea de realizar reuniones con cada persona de su equipo puede parecer una enorme pérdida de tiempo, especialmente si no se hace de forma estructurada o enfocada. La realidad es que la mayoría de los gerentes pueden realizar las reuniones en treinta minutos, dependiendo de las necesidades de la persona. Además, existen formas simples, efectivas y correctas de hacerlo. En general, hemos encontrado que es mejor sostener estas conversaciones de carrera una vez al mes y mínimamente una vez por trimestre con sus subalternos directos, y una o dos veces al año con los subalternos de sus subalternos. En algunas industrias de alta rotación de empleados, como las de comercio minorista, tecnología, hospitalidad, servicio de alimentos, servicio al cliente o cuidado de la salud, nuestra experiencia ha mostrado que tener con frecuencia las conversaciones correctas con los subalternos puede reducir drásticamente la tasa de rotación de empleados.

Las conversaciones de carrera no tienen que ver con medir el desempeño diario ni con la consecución de metas; se enfocan únicamente en el desarrollo profesional, brindando oportunidades periódicas para que un líder escuche y apoye las ambiciones de los empleados de aprender y crecer, y los aconseje sobre su progreso futuro. Llamarlas conversaciones de aspiraciones profesionales (o algo similar) ayuda a imbuir en los empleados que el propósito de estas reuniones no es para microgestionar o criticar sus comportamientos cotidianos, sino para salir de la rutina diaria y ayudarlos a mirar hacia el futuro, expandirse un poco y crear un camino para su progreso personal. Es un proceso para facilitar el desarrollo individual metódico e incluye los siguientes pasos:

Aclare el plan de juego

Para garantizar que los empleados entiendan el espíritu constructivo de estas reuniones centradas en la carrera profesional, y que cada una de estas conversaciones sea lo más productiva posible, es vital hablar acerca de la intención del proceso y establecer las reglas básicas con anticipación. En la primera de estas reuniones, hágales saber a los empleados que usted tomará un enfoque equilibrado: uno que preste atención a su desarrollo profesional, sus necesidades personales y las necesidades del equipo u organización. Por ejemplo, una persona puede estar interesada en cambiar a otro rol (su deseo de desarrollo de carrera), pero un gerente puede ayudarlo a entender que esto puede significar una reubicación (la necesidad de la organización), y el empleado puede darse cuenta de que el momento no es el adecuado por las necesidades de sus niños o la necesidad de cuidar a un progenitor de edad avanzada (sus necesidades personales). Cada uno de estos factores debe tenerse en cuenta al analizar las aspiraciones y el desarrollo profesional de un empleado. Esto también refuerza su compromiso como jefe con el equilibrio entre la vida laboral y familiar. Si bien hemos visto que esta práctica es muy apreciada por los empleados en todos los niveles, es probable que sea especialmente fructífera para motivar y desarrollar a los miembros más jóvenes de su equipo que están más ansiosos por recibir la retroalimentación y la orientación profesional.

Ayude al miembro del equipo a sentirse seguro para hablar sobre lo que es importante para él o ella. Si bien los empleados pueden estar entusiasmados por tener la oportunidad de hablar sobre sus objetivos profesionales, pueden estar nerviosos acerca de lo que pueden compartir. Por ejemplo, si tienen una aspiración de carrera que involucre mudarse a otro grupo en la organización, pueden preguntarse si está bien compartir eso con su líder; pueden temer que el líder se sienta ofendido o descontento con el cambio. Otro ejemplo de posible incomodidad para el asociado: tal vez no quiere pasar a otro rol u otro grupo, pero aún quiere crecer y desarrollarse. Desde el principio, el líder debe aclarar que para ayudar al miembro del equipo a alcanzar sus objetivos profesionales, debe haber transparencia y seguridad. Una excelente manera de abrir las posibilidades es preguntar al miembro del equipo: “Si tuvieras una varita mágica y pudieras agitarla y tener cualquier rol al que aspires, independientemente de tu entrenamiento, edad o experiencia, ¿cuál sería?”. Luego, podría preguntarle esto: “¿Cuál es exactamente ese rol que te motiva y emociona?”.

El líder debe resumir lo que ha escuchado que es importante para el miembro del equipo para asegurarse de que exista una comprensión precisa. Esto también brinda la oportunidad de comenzar a crear un entorno seguro donde el empleado se sienta escuchado.

El papel del gerente y del miembro del equipo

Los gerentes deben enfatizar que aunque se involucren activamente con el empleado en su proceso de desarrollo, al final, el empleado es responsable de su propio crecimiento personal y la planificación de su carrera. Como tal, el empleado debe buscar activamente oportunidades de crecimiento y desarrollo, y no solo esperar a que un gerente le proponga ideas.

Cuando se identifican oportunidades, el miembro del equipo y el gerente pueden hablar acerca de cómo incorporarlas en su plan de desarrollo. En lo que respecta al gerente, el compromiso es ayudar a los empleados a encontrar oportunidades de capacitación que tengan sentido, proyectos o tareas que pueden ayudarlos a expandirse y conexiones con otras personas de la organización que puedan ampliar sus redes. El líder puede proporcionarles una idea acerca de la dirección futura de la organización y ayudarlos a identificar oportunidades para el tipo de habilidades que podrían ser necesarias.

Uno de los líderes inspiradores con los que hablamos acerca de esta práctica es G.J. Hart, CEO de Torchy´s Tacos, que tiene docenas de establecimientos y miles de empleados en los Estados Unidos. Nos dijo: “Los mejores líderes se centran en ayudar a cada miembro del equipo a superar sus propias expectativas”. Como parte de este proceso, Hart alienta a sus líderes a escuchar atentamente y tratar de comprender por qué las cosas son como son en el mundo de sus empleados: sus retos, así como sus objetivos profesionales. Como tal, aboga por que los gerentes “tengan conversaciones con su gente sobre el camino a seguir y cómo este camino podría ser”. A veces, señala, estas conversaciones ayudarán a un gerente a rectificar el rumbo si un empleado tiene expectativas poco realistas que podrían conducir a la frustración. “Los gerentes pueden ayudar a los miembros del equipo a comprender por qué podría no ser posible obtener todo lo que quieren en este momento”, dijo.

Es importante que los líderes expliquen claramente que estas conversaciones serán un foro para la retroalimentación continua, lo que significa que las cosas pueden ser un poco incómodas de vez en cuando. Un gerente debe informar al empleado que siempre generará oportunidades de desarrollo en un espíritu de discusión constructiva y resolución de problemas, incluso si es difícil escucharlo. Dejarle saber al empleado que debe ser receptivo a lo malo así como a lo bueno ayuda a calibrar las expectativas y generar confianza sobre toda la experiencia.

Susan Reilly Salgado, socia gerente de Hospitality Quotient, compartió su experiencia con un jefe fantástico, con quien trabajó hace muchos años. “Su primera pregunta fue: ‘¿Cómo te gustaría recibir mi retroalimentación?’”. Su pregunta me permitió configurar un aspecto fundamental de nuestras interacciones en función de lo que creía que funcionaría mejor para mí, y abrió una línea de comunicación que me permitió revelarme: compartir mis preferencias e inseguridades. Desde ese momento en adelante, recibir su retroalimentación fue muy fácil para mí. Construimos una base de confianza que ha sido la piedra angular de nuestra relación hasta el día de hoy”.

Si un empleado es susceptible (y eso no es raro), el proceso puede verse y sentirse un poco menos directo e, incluso, puede demorar un poco más. Eso no significa que la persona no podrá progresar en su carrera, sino que un gerente necesitará tener más cuidado. Por ejemplo, tendrá que aprender cuáles son los factores que desencadenan la sensibilidad de la persona.

1 - Prepárese de antemano.

Revise sus notas de la reunión anterior para no gastar los primeros cinco o diez minutos en ponerse al día y parecer despistado, o peor aún, que no le importa lo que es importante para ellos.

2 - Reúnase donde ellos prefieran.

Es su reunión de carrera, así que pregúnteles si prefieren tomar un refresco o un café en la cafetería, caminar, reunirse en su oficina o la de ellos, o en una sala de conferencias. Reúnanse en persona siempre que sea posible. Si un empleado es remoto, use un chat de video, no una llamada telefónica.

3 - Establezca expectativas.

Si no tiene claro el propósito de la reunión, algunas de las personas de su equipo podrían asumir lo peor (por ejemplo, podrían pensar que van a ser amonestados). Hágales saber que esto es sobre su carrera y hacia dónde quieren ir. Asegúrese de que la reunión sea positiva y no amenazadora. Si necesita disciplinar a un empleado, establezca un tiempo separado de esta conversación para discutir esos problemas; estas conversaciones no son discusiones de desempeño y deben mantenerse separadas.

4 - Hable menos.

Si usted termina monologando sobre cualquier cosa, entonces esta es su reunión, no la de ellos. Usted debería hacer preguntas, ayudar a crear expectativas profesionales realistas y brindar consejos brevemente.

5 - Elimine las interrupciones.

Haga que sus empleados sientan que está prestando toda su atención durante toda la reunión. Eso significa apagar el teléfono celular, por ejemplo.

6 - No termine con algo negativo.

Es posible que los empleados aún recuerden la crítica constructiva (la mala) que ha dado durante una de estas reuniones (después de todo, esto es parte de naturaleza humana), pero si finaliza las conversaciones con algo positivo, hay más posibilidades de que se sientan bien al salir de la reunión.

7 - Seguimiento.

Envíe un correo electrónico rápido sobre lo que se discutió, las decisiones tomadas y cualquier comentario constructivo que les haya pedido que consideren.

Tomarse el tiempo para tener estas conversaciones, que hacen que los empleados se sientan valorados, puede tener tremendos beneficios, particularmente en un momento en que las personas con talento están en demanda y las organizaciones se centran en las formas de atraer y retener la experiencia y las capacidades necesarias. Incluso si el miembro del equipo disfruta de su rol actual, saber cómo puede progresar o crecer es un gran motivador para muchos. Si no ven las posibilidades dentro de su organización, existe el riesgo de que se vayan y encuentren pastos más verdes en otros lugares — lugares en los que perciben que las oportunidades para lograr sus aspiraciones son mayores. Tener conversaciones regulares sobre sus carreras, enfocadas en el desarrollo, lleva mucho menos tiempo que reemplazar a los buenos empleados.

SOBRE ESTE AUTOR

Expertos en temas de liderazgo, cultura organizacional y motivación, son los fundadores de la consultora internacional The Culture Works. Son coautores de los libros All In, The Best Team Wins y The Carrot Principle, best sellers del New York Times.

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