A estas alturas, hemos tenido el enorme privilegio de entrevistar para esta revista a grandes referentes globales de los negocios, la academia y el crecimiento personal. Todas estas entrevistas, si bien diferentes, han tenido algo en común:  han sido trascendentalmente enriquecedoras, educativas e interesantes. Sin embargo, cada cierto tiempo surge una entrevista con un rasgo diferenciador: no importa el tiempo que esta dure, lo que estás aprendiendo de esta persona es tan relevante que no quieres que termine. Esta que hemos hecho a Kaihan es una de ese selecto grupo.

Kaihan Krippendorff lleva décadas enseñando cómo los líderes, equipos y organizaciones pueden desbloquear el poder de la innovación y cómo cada líder, a título individual, puede sortear barreras, superar la resistencia y tomar la iniciativa para impulsar la transformación suya, de sus equipos y de sus organizaciones. Y, definitivamente, tiene el bagaje para hacerlo. Kaihan, reconocido por Global Gurus y Thinkers50 como uno de principales pensadores globales en estrategia e innovación, es el director ejecutivo de Outthinker Networks, un think tank global compuesto por prestigiosos estrategas corporativos, académicos, innovadores e intraemprendedores que dan forma al futuro de los negocios. Es autor de cinco libros, entre los cuales se destacan los best sellers Outthink the Competition y Driving Innovation from Within. Es también un solicitado conferencista y catalizador de la innovación que apoya y aconseja a los líderes y CXO de algunas de las empresas más admiradas del mundo. Espero que disfruten esta entrevista tanto como lo hice yo.

1. ¿Cómo define usted a la innovación continua y por qué es tan importante que las organizaciones la logren?

La innovación continua se refiere al ciclo continuo de generación, prueba e implementación de nuevas ideas en todas las áreas de una organización. Es fundamental para mantenerse por delante de su competencia. Me gusta visualizarlo como las cinco fases extraídas de la filosofía china. Las innovaciones pasan por ciclos inevitables y no pueden permanecer en una fase para siempre. Siempre hay que detener lo obsoleto (metal), soñar con un flujo constante de nuevas ideas (agua), probar y construir algo que pueda escalar (madera), escalar un producto que crea valor para el consumidor y satisface las necesidades del mercado (fuego) y defender las fortalezas centrales (tierra). Si se descuida alguna de estas fases, su organización corre el riesgo de estancarse y eventualmente declinar. Lo vimos con empresas que alguna vez fueron dominantes como Sears y RadioShack. La innovación continua garantiza un flujo constante de ideas, productos y procesos frescos, lo que en última instancia garantiza su éxito y sostenibilidad a largo plazo.

2. ¿Cuáles son los factores organizativos que influyen en la innovación? ¿Qué barreras bloquean la innovación en las organizaciones?

Entrevisté a 150 innovadores internos y analicé los modelos de innovación de 367 empresas para descubrir que hay siete barreras clave que bloquean la innovación. Estas barreras son:

• Intención: Las empresas limitan la intención de los empleados porque les han dicho «no» muchas veces.
• Necesidad: No han articulado claramente su estrategia, por lo que los empleados no entienden lo que necesita la empresa.
• Opciones: No animan a la gente a generar opciones, porque no dan permiso ni espacio para hablar de ideas que no están completamente formadas o que aún no han sido probadas, y no tienen forma de hacer un seguimiento de esas ideas.
• Bloqueadores de valor: No capacitan a las personas para diseñar modelos de negocio, por lo que las ideas internas a menudo son rechazadas.
• Actuar: Piden a los empleados que prueben sus ideas primero, en lugar de dejarlos actuar a través de experimentar.
• Equipo: Dificultan que las personas trabajen en equipo a través de silos,
• Entorno: Introducen algunas estructuras, incentivos y normas organizativas bien conocidas y, sin embargo, comúnmente aceptadas que sofocan la innovación (por ejemplo, desalentar a las personas a tomar medidas o decisiones autónomas).

3. ¿Cuál es la principal fuente de innovación para las empresas u organizaciones y por qué?

La principal fuente de innovación para las empresas y organizaciones son sus propios empleados. Mi investigación muestra que el 70 % de las innovaciones más transformadoras de la sociedad se originan en los empleados de las organizaciones, no en los emprendedores. Cuando se activa correctamente, existe un inmenso potencial innovador que reside en la fuerza laboral de una empresa. Liberar este potencial requiere un cambio de mentalidad, reconociendo que la innovación no es únicamente responsabilidad de un equipo dedicado, sino más bien un esfuerzo colaborativo impulsado por todos en la empresa, en todos los niveles y funciones. Por ejemplo, una azafata inventó la maleta con ruedas, y un trabajador de IKEA impulsó los muebles de empaque plano después de intentar infructuosamente entrar una mesa en su automóvil para transportarla. Al fomentar una cultura que aliente a todos a adoptar una mentalidad innovadora, proporcione canales para expresar y realizar un seguimiento de las ideas, y potencie la experimentación, las organizaciones pueden aprovechar esta fuente incomparable de creatividad.

4. ¿Qué tipos de equipos organizacionales se necesitan para impulsar la innovación y qué criterios deben usar los líderes para armar estos equipos?

Mi última investigación apunta a un modelo organizacional emergente que las empresas están adoptando que está aumentando su comportamiento emprendedor y dando como resultado un mejor desempeño financiero. Estas empresas agrupan a los empleados en pequeños equipos (5-20 empleados), compuestos por intraemprendedores. Están organizados con mercados internos en los que tienen autonomía para elegir los proyectos en los que quieren trabajar y las funciones de apoyo con las que trabajan. El modelo RenDanHeYi desarrollado en la empresa Haier es un ejemplo de ello. (Nota de la traductora: “Ren” se refiere a cada empleado, “Dan” se refiere a las necesidades de cada usuario y “HeYi” se refiere a la conexión entre cada empleado y las necesidades de cada usuario) .

5. ¿Cuál es la mentalidad de innovación que necesitan los líderes y los miembros del equipo para que sus organizaciones prosperen y tengan éxito?

Los líderes deben cambiar su enfoque de Probar-Planificar-Ejecutar a Actuar-Aprender-Construir. Es un cambio de pedir a los empleados que demuestren que su idea funcionará antes de darles permiso para ejecutarla a permitirles experimentar para probar si la idea funcionará y recopilar los aprendizajes. El nuevo objetivo es probar y aprender. Rita McGrath dice que el fracaso es solo el «costo del aprendizaje». Recordamos el ejemplo de cuando 3M intentó, sin éxito, desarrollar un adhesivo superpegajoso. Luego convirtieron ese fracaso en la nota Post-it. También escuché que los empleados que trabajaron en el fallido Fire Phone de Amazon usaron esos aprendizajes para crear el altavoz inteligente Alexa.

6. ¿Cuál es la habilidad crítica que los líderes organizacionales deben dominar y por qué? ¿Qué hábitos deben cultivar los líderes?

Las organizaciones necesitan crear un lugar psicológicamente seguro para que su gente comparta ideas aparentemente «locas». Como líder, mucho depende de su reacción inmediata ante cualquier situación. A veces con tan solo las expresiones de su rostro un líder puede crear una reacción de “sí, pero…” en lugar de un ambiente de “sí, y…”. Es necesario contar con una estructura para que las personas actúen sobre la base de nuevas ideas. En mis talleres, encuentro que es útil clasificar las ideas de los participantes de la siguiente manera:

1) Pérdidas de tiempo: Bajo impacto y difícil de ejecutar;

2) Tácticas: Bajo impacto y fácil de ejecutar;

3) Jugadas ganadoras: Alto impacto y fáciles de ejecutar;

4) Ideas locas: Alto impacto y difíciles de ejecutar.

Esto ayuda a mantener un portafolio de opciones en lugar de simplemente aceptar o rechazar ideas. Y luego recomiendo siempre dar un lugar y un espacio para que las ideas locas sean actuadas y exploradas.

7. ¿Cuáles son las claves para desarrollar una cultura de creatividad que impulse la innovación en las organizaciones y cuáles son los desafíos de crear una cultura de este tipo?

Una (de las cuatro) normas culturales comprobadas que se correlacionan con altos niveles de innovación interna es fomentar el conocimiento de la situación que nos da el conocimiento del mercado. Para ello, es necesario animar a los colaboradores a conocer y conectar con otros sectores. Dirijo una red de directores de estrategia (CSO) e intraemprendedores quienes indican que uno de los principales beneficios de pertenecer a esa red es el de poder conectarse con personas de otras industrias. A menudo, la próxima innovación disruptiva vendrá de una industria diferente.

Hay muchos desafíos, pero uno de los más importantes es romper la falsa imagen que tenemos de quién es el innovador interno. En muchos sentidos, son diferentes de los emprendedores. Tanto los intraemprendedores como los emprendedores comparten la innovación, el conocimiento del mercado y la proactividad. Además, los intraemprendedores tienen una visión política muy alta. Están intrínsecamente motivados y asumen riesgos calculados.

8. ¿Cómo se conecta la cultura con la estrategia? ¿Cuál es el poder de la cultura organizacional a la hora de diseñar la estrategia?

La estrategia no es lo que usted dice, sino lo que usted hace. Y lo que usted hace es lo que hace su gente, en otras palabras, sus acciones y patrones de comportamiento. Esa es la manifestación física de su cultura. Por lo tanto, su estrategia debe incluir:

(a) la definición de los tipos de comportamientos,

(b) la definición de las estructuras organizativas necesarias para fomentar esos comportamientos,

(c) la definición de las estructuras culturales/informales que fomentan estos comportamientos, y

(d) la búsqueda y el desarrollo del talento adecuado que tenga una propensión a esos comportamientos. En este sentido, el modelo de congruencia de Michael Tushman es un marco útil.

9. ¿Podría explicarnos su proceso para impulsar la innovación en las organizaciones?

La innovación proviene de generar un flujo continuo de ideas y ser capaz de superar a sus competidores. Hay cinco pasos que usted puede seguir para empezar a elevar la estrategia de su empresa para impulsar la innovación. Estos pasos son:

• Imaginar: Imagine cómo es su escenario futuro ideal y luego identifique los cambios necesarios que necesitaría para hacer posible ese futuro.
• Diseccionar: Este paso tiene como objetivo desglosar su problema y determinar qué puntos de apalancamiento clave tiene en su arsenal. Identifique sus puntos de apalancamiento en todo su modelo de negocio: posicionamiento, producto, precios, ubicación, promoción, experiencia física, procesos, personas y propósito.
• Expandir: Su objetivo en este paso del marco es generar muchas opciones estratégicas (entre 20 y 200).
• Analizar: Ahora que ha generado todas estas ideas estratégicas, va a ordenarlas y elegir cuáles quiere llevar a cabo. Hágase dos preguntas: ¿Es esto fácil o difícil de ejecutar? ¿El impacto de ejecutar esta idea sería alto o bajo? Categorice sus ideas en pérdidas de tiempo, tácticas, jugadas ganadoras o ideas locas.
• Vender: Su trabajo de vender es parte del proceso. La estrategia no es solo lo que usted dice que va a hacer. La estrategia también es donde se actúa. Y vender es una parte fundamental de esto. Tiene que conseguir el input y la alineación de los stakeholders o partes interesadas clave, es decir, cualquier persona de la que necesite la cooperación para implementar la estrategia.

10. Usted es el autor del libro Outthink the Competition. ¿Podría decirnos muy brevemente qué significa «pensar más que la competencia» y qué implica?

La estrategia es la conclusión de una conversación que resulta de una discusión dinámica. Pensar más que la competencia comienza con salir del vocabulario en el que confiamos para tratar de resolver un problema e introducir nuevos conceptos articulados que luego revelan nuevas soluciones.

11. Y una última pregunta: ¿cuál es el principal consejo que le daría usted a un líder en América Latina que quiere transformar su organización y dar forma a su futuro?

Les diría que aprovechen la creatividad y las ideas de su propia gente. Las mejores ideas no provienen de usted como líder, consultor o emprendedor. Su gente es la principal fuente de ideas. Su trabajo como líder es activarlos y aprovecharlos para traer a los buenos al mundo. Concéntrese en eso y estará innovando en el futuro.