En una conversación reciente con el legendario coach ejecutivo Marshall Goldsmith, no se anduvo con rodeos: «El compromiso de los empleados en este momento está en su punto más bajo. Todas las personas de recursos humanos se preguntan: “¿Cómo aumentamos el compromiso?” Ha sido la misma pregunta durante 30 años, y nada ha cambiado».
Esa evaluación contundente apunta a un problema más profundo: la mayoría de los esfuerzos o iniciativas para fomentar el compromiso son bienintencionados pero ineficaces. Las encuestas anuales, los programas de bienestar y las encuestas rápidas o de pulso a menudo se convierten en actividades de cumplimiento para cubrir el expediente en lugar de oportunidades genuinas para conectarse con los empleados. Cuando la retroalimentación conduce a un cambio poco visible, las personas dejan de creer (y participar).

Esa evaluación contundente apunta a un problema más profundo: la mayoría de los esfuerzos o iniciativas para fomentar el compromiso son bienintencionados pero ineficaces. Las encuestas anuales, los programas de bienestar y las encuestas rápidas o de pulso a menudo se convierten en actividades de cumplimiento para cubrir el expediente en lugar de oportunidades genuinas para conectarse con los empleados. Cuando la retroalimentación conduce a un cambio poco visible, las personas dejan de creer (y participar).

El hecho es que las personas no se involucran (o vuelven a involucrarse) por los programas o iniciativas. Lo hacen cuando se sienten vistas, desafiadas y conectadas con algo que importa. El compromiso real no ocurre a través de beneficios adicionales, sino a través de conversaciones significativas y continuas, especialmente entre los colaboradores y sus gerentes. "Casi el 100 por ciento de la conversación sobre el compromiso laboral es sobre lo que la empresa puede hacer para involucrarte o motivarte", dijo el Dr. Goldsmith. «No se habla nada de que asumas la responsabilidad de tu propia vida».

Tiene razón. Los colaboradores tienen un papel más importante que desempeñar en el proceso de compromiso que nunca. Muchos, dice Goldsmith, caen en una «mentalidad de víctima», esperando que alguien más arregle su motivación. «Asume la responsabilidad personal», dice. «O acepta que se mantendrá el statu quo».

Esa es la verdad. Los colaboradores tienen que apropiarse de su energía y crecimiento. Pero aquí está el truco: no pueden hacerlo solos. En nuestra investigación con más de un millón de adultos que trabajan, hemos visto lo que realmente mueve la aguja. El compromiso ocurre cuando los colaboradores y los gerentes trabajan juntos para descubrir lo que realmente impulsa a cada persona, ya sea propósito, impacto, reconocimiento, familia, aprendizaje, autonomía, creatividad o algo completamente diferente.
Y ahora importa más que nunca. Con el trabajo remoto e híbrido, los cambios generacionales y la IA, que cambian el entorno, las personas se hacen preguntas más profundas en silencio: ¿importa mi trabajo? ¿Me ven? ¿Estoy creciendo? ¿Tengo un futuro aquí? Los gerentes que puedan responder esas preguntas, no con un programa, sino con presencia y curiosidad, generarán un compromiso duradero.
Dado que este artículo trata sobre estrategia de liderazgo, mantendremos el foco en el gerente. Aquí hay algunas formas prácticas en que los líderes pueden iniciar un compromiso real, sin necesidad de beneficios adicionales.

5 formas en que los gerentes pueden generar compromiso
1. Enmarcar el compromiso como propiedad compartida. El compromiso no es algo que los gerentes hacen por los colaboradores, es algo que los gerentes construyen con su gente. Reúnase al menos una vez al mes con cada subordinado directo para una reunión individual centrada únicamente en su desarrollo. Su función es entrenar, dar retroalimentación honesta y ayudar a identificar oportunidades de crecimiento. El papel de sus colaboradores es presentarse preparados para crecer, aclarar sus objetivos, invitar a la retroalimentación (incluso cuando duele) y tomar la iniciativa en su propio desarrollo. La experta en liderazgo Liz Wiseman llama a esto el «efecto multiplicador»: cuando los gerentes empoderan a los empleados para que asuman la responsabilidad de su crecimiento, las personas no solo se mantienen comprometidas, sino que multiplican su contribución.
2. Haga preguntas más profundas. En los controles semanales de los proyectos, tómese unos minutos al final para ir más allá de las actualizaciones de tareas. Haga una pregunta energizante: «¿Cómo es un día significativo en el trabajo para usted en este momento?» o «¿Dónde se está agotando su energía?» o «¿Qué haría que su trabajo sea más satisfactorio esta semana?». Este tipo de preguntas no aparecerán en ningún panel de control de desempeño, pero las respuestas pueden transformar la forma en que alguien se involucra y participa.
3. Reconocer específica y sinceramente. Los elogios genéricos (es decir, «¡Buen trabajo!») no conmueven a la gente. El reconocimiento específico y reflexivo no se olvida fácilmente. Pruebe algo como: «La forma en que dirigió la actualización del sistema mostró verdadero empoderamiento y su búsqueda de la excelencia». Cuando las personas se sienten vistas no solo por lo que hacen, sino por lo que se esfuerzan, es mucho más probable que se mantengan motivadas y comprometidas.

4. Construya una cultura proactiva, no pasiva. Deje de «subcontratar» el compromiso a RR. HH. Todo gerente debe tener conversaciones regulares y significativas con su gente. Cuando el compromiso disminuya, no pregunte: «¿Qué beneficio necesita agregar RR. HH.?». Pregunte: «¿Qué conversación aún no ha ocurrido?» Y si no está seguro de por dónde empezar, pida a su gente sus ideas. El compromiso comienza con escuchar.
5. Ayude a las personas a reconectarse con lo que les da energía. Anime a los miembros de su equipo a reflexionar sobre las tareas específicas que los energizan. No solo las cosas en las que son buenos, sino lo que los hace sentir más vivos. Luego, busque pequeñas formas de alinear su trabajo diario con esos impulsores. Cuando los empleados se apropian de su propio impulso y se sienten apoyados por un gerente que ve a la persona detrás del desempeño, se produce un compromiso real. El compromiso no es el resultado de los programas; es el resultado de un liderazgo personalizado. Eso sucede una conversación a la vez.