En 2006, la publicación del libro Blue Ocean Strategy ya nos dio pautas sobre cómo crear océanos azules (modelos donde la competencia es irrelevante) «pensando fuera de la caja». Así se crearon el Cirque du Soleil, las aerolíneas low cost, Zara, Ikea, o marcas de vinos como Yellow Tail. También aprendimos que solo algunas grandes empresas eran capaces de repetir en el tiempo «movimientos estratégicos de éxito» (como GE) mientras otras, que fueron estrellas algún día, se caían estrepitosamente más tarde, como Kodak, Nokia o sectores enteros como la relojería mecánica suiza. Aprendimos que «la cultura se come la estrategia en el desayuno» y que la velocidad de adaptación del cambio era una palanca a tener en cuenta ya hace 10 años.

Hoy, combinando metodologías como design thinking, business design y lean startup intentamos lanzar empresas y productos que nazcan ya «fuera de la caja», cocreados con los stakeholders, validados con un método científico y con un prototipo, y los customer pains siempre delante.

Vivimos en la era de la singularidad y el mundo cambia muy de prisa: la ley de Moore predijo que cada 18 meses la potencia de las máquinas se duplicaría y esto no solo ha hecho que el futuro sea mejor de lo que creemos, sino que ha acelerado todos los ciclos que afectan a las empresas, que van a tener difícil su sobrevivencia si no adaptan sus modelos de negocio a la misma velocidad.

La amenaza son las «tribus del norte»: fintech para la Banca, securetech para los seguros, así como la uberización, googlización o amazonización no solo del transporte, medios y logística. Hay más tribus más al norte todavía: un chofer profesional puede pensar que su amenaza se llama Lyft, Otto, Tesla, Waymo, Cabify, BlaBlaCar, cuando en realidad se llama «vehículo autónomo».

Hoy las empresas tienen que trabajar dos frentes estratégicos: por un lado, buscar nuevos modelos que en lugar de aumentar su negocio un 10 % lo multipliquen por 10 (10X) y, por otro, trabajar el engagement o compromiso de empleados y empleadas que afecta a los puntos neuronales de su rentabilidad, como la excelencia de productos o servicios y la felicidad de las cuentas de resultados y de sus clientes.

Ya no vale solo «pensar fuera de la caja»: hay que «pensar fuera de otras cajas». Para ello, se necesitan líderes que entiendan la importancia de crear un high performance environment o entorno de alto desempeño, aplicando los principios de psicología positiva al mundo del trabajo. Estos principios los podemos resumir en el acrónimo PACE hecho famoso por la profesora de Stanford Jennifer Aaker:

1. Purpose o propósito: saber cómo encaja en los valores de la empresa y el sentido de tu aportación.
2. Autonomy o autonomía: sentirse respetado y con la confianza de directivos y supervisores.
3. Collaboration o colaboración: trabajar con equipos «A» que permitan aprender y crecer constantemente.
4. Excellence o excelencia: buscar la excelencia y sentirse parte de algo más grande que usted.

Hay 4 palancas que ayudan en construir el engagement:

1. Fichar (y luego transformar) a las personas adecuadas por actitud y valores.
2. Organizarlas por proyectos transversales, huyendo de los silos, en empresas que tienen que ser duales, ejecutando el modelo actual y «visionando» los nuevos modelos a la vez que fomentan el intraemprendimiento.
3. Adaptar el espacio de trabajo para favorecer el teaming (unirse y trabajar como un equipo) y la flexibilidad necesaria.
4. Adoptar tecnologías y metodologías ágiles que maximicen la efectividad y la eficacia (en este orden).

Solo pensando fuera de otras cajas podremos reinventar sectores y empresas que tengan el impacto necesario en la sociedad que sirven para seguir siendo relevantes al entender que ningún negocio puede sobrevivir si no es entendido como un viaje ético que se apalanca en la única ventaja competitiva diferencial: las personas.