En entornos cambiantes e inciertos, la capacidad de cambio y adaptación son factores críticos. El reconocimiento de lo anterior exige de la estructura de dirección la capacidad de comprender en todas sus dimensiones de la organización que dirige y del ecosistema cambiante que la incluye. La brecha que puede surgir cuando la dirección de una organización no tiene la capacidad de comprender la organización y el ecosistema que la incluye genera un riesgo, el cual, de materializarse como resultado del proceso de toma de decisiones, puede comprometer la sostenibilidad y la creación de valor.

La cibernética organizacional observa el proceso de gestión y a la organización desde el punto de vista de la información y el control. Su análisis presenta elementos que permiten abordar el problema expuesto, presenta un marco para comprender la inteligencia organizacional como un elemento fundamental para la sostenibilidad y aporta elementos valiosos para la gerencia.

¿Cuáles, entonces, son los conceptos que permiten comprender la inteligencia organizacional y que, a su vez, permiten abordar el problema expuesto?

1. La sostenibilidad

La sostenibilidad como meta de una organización se puede entender como la capacidad de perdurar en el tiempo. Esto supone una articulación entre su propósito, modelo de negocio, meta global y la estrategia. El propósito se entiende como el principio superior que resume la razón de ser de la empresa y que describe su efecto en el ecosistema que la incluye. El modelo de negocio es el vehículo que permite el logro del propósito. La meta se refiere al logro de un estado de equilibrio entre los diferentes grupos de interés en el tiempo.  La estrategia, entonces, se puede definir como el conjunto de reglas que permiten articular el proceso de toma de decisiones para llevar el modelo de negocio hacia la meta, lo que conlleva el logro del propósito.

2. La variedad y la complejidad

Gestionar teniendo como meta la sostenibilidad supone tomar conciencia de que la organización está inserta en un ecosistema, de que este ecosistema es más complejo que la organización y de que la organización es más compleja que quien toma decisiones, en donde complejidad no se refiere a complicación. Stafford Beer define el concepto de variedad en función del número de estados que un sistema puede alcanzar. Así, la variedad se puede entender como una medida de la complejidad del sistema. Como consecuencia, a mayor complejidad, mayor número de estados posibles. Para el caso de una organización, el estado se puede entender como una foto de la organización y su ecosistema.

Como ya se comentó, quien toma decisiones en una organización es menos complejo que esta. A su vez, la organización es menos compleja que el ecosistema que la incluye. Esto permite afirmar que es poco probable que quien tome decisiones pueda comprender en su totalidad a la organización que lo incluye, y que es poco probable que la organización pueda comprender la totalidad del ecosistema que la incluye. En este contexto, cabe preguntarse cómo puede el responsable de la dirección de una organización tomar decisiones sobre una organización que no comprende totalmente y cómo se dirige una organización incluida en un ecosistema que tampoco se comprende totalmente.

El problema descrito se puede direccionar desde la cibernética organizacional. William Ross Ashby formuló en 1956 la Ley de la variedad requerida, conocida también como la Ley de Ashby. Esta afirma que solo la variedad puede absorber la variedad. Dicho de otra forma, cuando hay un sistema regulador y otro regulado (en adelante, el primero se refiere a la estructura de dirección y el segundo a la organización) es necesario que el sistema regulador tenga, como mínimo, el mismo nivel de variedad que el sistema regulado, logrando así mantener la estabilidad del sistema. En el caso de una organización, si el sistema regulador no tiene el mismo nivel de variedad que el sistema regulado, necesariamente habrá estados del sistema regulado que no podrán ser regulados. Esto compromete la estabilidad o, dicho de otra forma, el logro del estado de sostenibilidad de la organización.

Entendiendo la sostenibilidad como meta de la organización y comprendiendo como su base el estado de equilibrio entre grupos de interés, internos y externos cabe preguntarse cómo equilibrar los niveles de variedad del sistema regulador y del sistema regulado.

3. La adaptación

Lograr el equilibrio entre los niveles de variedad  del sistema regulador y del sistema regulado supone el aumento de la variedad en el primero y/o la disminución en la variedad del segundo. En el contexto de las organizaciones, el aumento de la variedad del sistema regulador es más probable que la disminución de la variedad de sistema regulado a este proceso de búsqueda de equilibrio lo llamaremos adaptación. ¿Cómo se logra el proceso de adaptación?

La variedad del sistema regulador depende de quienes son los responsables del proceso de dirección. Como individuos, cada uno tiene una formación particular, un área de especialidad, una forma de comprender el mundo que lo rodea y una experiencia de vida. Por más esfuerzo que se haga para universalizar al sistema regulador, siempre el sistema regulado tendrá mayor variedad.

Si se quiere, entonces, lograr el equilibrio propuesto, se puede pensar de forma diferente. Si bien es importante buscar el aumento de la variedad del sistema regulador, también se puede atenuar la variedad del sistema regulado. Al final, se busca que la estructura de dirección pueda aumentar su capacidad de comprender a la organización y, a su vez, que la organización sea capaz de actuar en concordancia con la dirección. Este proceso supone la existencia de un sistema que actúa en doble vía: el proceso de atenuación va del sistema regulado al sistema regulador y el proceso de amplificación va del sistema regulador al sistema regulado.

Un ejemplo de la aplicación de estos conceptos es el sistema de información contable. La tarea de este sistema es construir estados financieros comprensibles para el sistema regulador a partir de la variedad del sistema regulado; este es el proceso de atenuación. La información contable es fácilmente comprendida por el sistema regulador, pues conoce las reglas y conceptos que la construyen y puede comprender su significado. Con base en esta información se diseñan estrategias que se comunican al sistema regulado en el lenguaje apropiado para ser implementadas; este es el proceso de amplificación.

Otro ejemplo es el análisis del comportamiento del consumidor. El sistema regulador necesita conocer al cliente del sistema regulado para construir una promesa de valor válida. Sin embargo, el ecosistema que contiene al cliente tiene una variedad mayor que la del sistema regulador. Por esto, es necesario el uso de un mecanismo que permita —en un lenguaje comprensible al sistema regulador— estructurar una descripción de este cliente. Este mecanismo puede ser un modelo de análisis estadístico; este es el proceso de atenuación. Con base en esta descripción, el sistema regulador estructura la promesa de valor para comunicarla al sistema regulado este es el proceso de amplificación.

Se concluye que la adaptación es un factor crítico para la sostenibilidad, pues permite un esfuerzo continuado para el logro del equilibrio en la variedad del sistema regulador y del sistema regulado. Pero hace falta definir los conceptos necesarios que permiten comprender con mayor detalle los procesos de atenuación” y amplificación.

4. Los datos, la información, el conocimiento

El nivel de variedad que el sistema regulador comprende del sistema regulado depende de su capacidad de observación. El sistema regulador define lo que es relevante del sistema regulado con base en lo que considera importante desde su rol. Es decir, el sistema regulador define la variedad que busca gestionar y condiciona lo que quiere comprender. Por esto, es inevitable que parte de la variedad del sistema regulado quede sin ser gestionada y, peor aún, sin ser observada. La construcción del modelo que permite al sistema regulador observar la variedad del sistema regulado depende del conjunto de reglas de conocimiento usadas para construir la información que describe al sistema regulado, en donde información se define como un conjunto de datos con un orden determinado. Este conjunto de datos ordenado permite un cambio en el estado de conocimiento del sistema regulador.

Sin embargo, el sistema regulado puede contener datos que no son visibles para las reglas de conocimiento del sistema regulador. Como consecuencia, este no puede construir información a partir de los datos que no conoce, cuestión que no permite la percepción total de la variedad del sistema regulado y el logro del nivel de adaptación que garantice la estabilidad del sistema y la sostenibilidad organizacional.

A mayor nivel de observación de la variedad del sistema regulado, mayor potencial de estabilidad y sostenibilidad de la organización. ¿Cómo aumentar la capacidad del sistema regulador para construir información que permita observar mayores niveles de variedad del sistema regulado? La estructuración de un proceso que permita la continua redefinición de las reglas de conocimiento del sistema regulador le permitirá reconocer más datos del sistema regulado, construir más información y, como consecuencia, cerrar la brecha de adaptación.

Concluyendo:

1. ¿Qué puede entender como inteligencia organizacional?

Definir inteligencia no es una tarea sencilla. Basta con revisar la bibliografía para encontrar diferentes posturas en referencia al ser humano: habilidades para tomar decisiones, para resolver problemas, para reconocer y adaptarse a un entorno cambiante, entre otras. Pero ¿es posible hablar de inteligencia para las organizaciones? Sí es posible si se comprende a la organización como un sistema, que, además de sus estructuras base, incluye personas que toman decisiones, que estructuran planes y que buscan gestionar.

En este contexto, podemos expresar uno de los atributos que definen la inteligencia organizacional como la habilidad para lograr el mejor estado de adaptación. Esto es, maximizar potencial para lograr el equilibrio entre la variedad del sistema regulador y del sistema regulado. Lograr este equilibrio supone la capacidad de la organización para continuamente optimizar el conjunto de reglas de conocimiento del sistema regulador y la formalización de un proceso que permita cerrar la brecha entre la variedad percibida por el sistema regulador y la variedad del sistema regulado.

2. ¿Para qué y por qué la inteligencia organizacional?

Habiendo definido el concepto de inteligencia organizacional, cabe preguntarse: ¿para qué la inteligencia organizacional? La inteligencia organizacional tiene como propósito apalancar la capacidad de adaptación y cambio de la organización, buscando garantizar la sostenibilidad y la creación de valor. De la misma forma, surge la pregunta: ¿por qué la inteligencia organizacional? La inteligencia organizacional permite al sistema regulador aumentar el nivel de comprensión de la variedad del sistema regulado, minimizando el riesgo del proceso de toma de decisiones y maximizando el potencial de sostenibilidad y creación de valor.

En el mundo actual, en donde el cambio y la incertidumbre son lo normal, toda organización debe incluir en su proceso de direccionamiento un espacio para la reflexión sobre la importancia de la inteligencia organizacional y su rol como pilar estratégico. Es fundamental comprender que emprender acciones que permitan la formalización de sus procesos y estructuras debe ser parte del plan estratégico. Buscar el equilibrio entre la variedad del sistema regulador y el sistema regulado puede requerir herramientas de tecnología, procesos organizacionales, etcétera, pero es importante tener claro que un sistema de información basado en herramientas tecnológicas no garantiza por sí mismo inteligencia organizacional.