Cuando hablamos de liderazgo, solemos enfocarnos en lo visible. Hablamos de estrategia, de ejecución, de resultados, de innovación, de transformación, de inteligencia artificial y de las múltiples fuerzas que están redefiniendo el entorno empresarial. Sin embargo, cada vez estoy más convencido de que los mayores desafíos del liderazgo no están afuera, sino adentro, tanto de los líderes como de los equipos y las organizaciones.

La velocidad del cambio seguirá aumentando. La incertidumbre difícilmente disminuirá. La tecnología continuará transformando industrias completas y modificando la manera en que trabajamos, nos comunicamos y tomamos decisiones. Pero, en medio de todo ello, hay algo que permanece constante: las organizaciones seguirán avanzando o retrocediendo en función de la capacidad de sus líderes para influir en las personas, movilizar voluntades, generar compromiso, construir confianza y ayudar a otros a desplegar su potencial.

Quizás por eso resulta tan interesante que, al conversar por separado para este reportaje con tres reconocidas autoridades internacionales como Carolina Angarita, Carlos Sosa y Jesús Gallego, provenientes de disciplinas, experiencias y trayectorias distintas, termináramos llegando una y otra vez al mismo lugar. Con matices diferentes, los tres coinciden en una idea fundamental: mientras más complejo y tecnológico se vuelve el mundo, más determinantes resultan capacidades profundamente humanas como la autoconciencia, la gestión emocional, el aprendizaje continuo, la autenticidad, el propósito y la capacidad de conectar genuinamente con los demás.

No sé si estamos entrando en una nueva era del liderazgo o simplemente redescubriendo verdades que siempre estuvieron ahí y que ahora aplican más que nunca. Lo que sí parece claro es que los líderes que mejor navegarán los desafíos del futuro serán aquellos capaces de combinar criterio y humanidad, resultados y propósito, exigencia y desarrollo de las personas.

Les invito a disfrutar de estas tres conversaciones tanto como yo.

Mentalidad expansiva para evolucionar

En una época en la que la tecnología, la innovación y los cambios culturales transforman constantemente el entorno y las reglas del juego, los líderes están llamados a ampliar sus perspectivas, cuestionar viejas certezas y mantener una actitud de aprendizaje permanente. Desde su experiencia liderando procesos de transformación e innovación, Carolina Angarita nos brinda su perspectiva sobre las barreras internas que limitan la evolución del liderazgo y las habilidades que distinguen a quienes logran reinventarse y movilizar el cambio.

1. Usted ha liderado procesos de transformación e innovación en grandes organizaciones, y también ha profundizado en disciplinas vinculadas al desarrollo humano y a la conciencia. Desde esa doble perspectiva, ¿qué creencias o modelos mentales observa que hoy limitan con mayor frecuencia la capacidad de los líderes para adaptarse a un entorno en constante cambio?

El mayor freno para la transformación no es tecnológico, sino cultural y, en última instancia, personal. El principal enemigo del liderazgo adaptativo es el apego a las glorias pasadas. Con frecuencia observo en las organizaciones sesgos y dichos muy arraigados como «todo tiempo pasado fue mejor», «si lo he hecho así durante tantos años y funciona, lo seguiré haciendo igual» o el famoso «loro viejo no aprende a hablar». En la era de la inteligencia artificial, este modelo mental se traduce en barreras autoimpuestas: «esto es para los jóvenes, no para mí» o «yo ya estoy muy viejo para ponerme a entender esto».

El líder requerido hoy, por el contrario, es alguien que desafía constantemente el statu quo. Debe ser el primero en levantar la mano y decir: «No porque hayamos hecho las cosas de una manera durante tanto tiempo significa que sea la mejor forma de hacerlas hoy». El entorno actual no premia al que se refugia en sus fórmulas previas, sino al que está acostumbrado a retar lo establecido y a buscar siempre mejores caminos, impactando positivamente en los procesos internos de la organización y, por supuesto, en la propuesta de valor para los clientes y en el retorno para los accionistas. Asumir que el conocimiento del pasado es suficiente para el éxito del futuro es la receta perfecta para la obsolescencia.

2. Con frecuencia se habla de transformación digital, inteligencia artificial o innovación tecnológica, pero menos de la transformación interna que esos cambios exigen. ¿Qué implica realmente desarrollar una mentalidad expansiva y cómo puede un líder reconocer cuándo opera desde una mentalidad que ya no le permite evolucionar?

Desarrollar una mentalidad expansiva implica pasar del piloto automático a la consciencia plena. Sus claves fundamentales son la autoobservación, la capacidad de hacer pausas estratégicas para reflexionar y una sólida autogestión emocional. Un líder opera desde una mentalidad limitante cuando se resiste a lo nuevo por miedo a perder el control o el estatus, o cuando cree que su rol es dictar todas las respuestas de manera vertical.

Hoy, la mentalidad expansiva se manifiesta en un líder que escucha antes de hablar. Implica practicar una escucha activa real y dominar el arte de preguntar más que ir directamente a la solución. Esto requiere la humildad de reconocer lo que no se sabe, adoptar una actitud constante de aprendiz y, sobre todo, confiar profundamente en que los colaboradores tienen respuestas correctas. La mentalidad expansiva nos permite levantar la mano y pedir ayuda, abriendo espacios para que el talento del equipo emerja en lugar de bloquearlo con nuestras propias certezas.

No hay nada más inteligente para un líder que tener gente mejor que él o ella en su equipo, empoderada para volar en equipo y humilde para ser guiada. Esa es la fórmula para obtener los mejores resultados.

3. Muchos ejecutivos han sido exitosos precisamente gracias a las fórmulas que dominaron durante años. ¿Cómo puede un líder distinguir entre la experiencia que le aporta criterio y la que comienza a convertirse en una barrera para aprender, desaprender y reinventarse?

La experiencia es un arma de doble filo: te da la sabiduría para evaluar riesgos, pero también puede cegarte ante nuevas oportunidades. La mejor manera de trazar la línea entre el criterio y la barrera es a través de la observación curiosa, sin juicio, individual y en equipo de conversaciones, procesos y resultados, en combinación con el autoconocimiento y la creación de espacios intencionales de reflexión personal y grupal.

La herramienta más potente y práctica para lograrlo es la búsqueda constante de feedback y de feedforward. El líder adaptativo no espera a que la empresa programe la evaluación anual de desempeño; convierte la petición de retroalimentación en un hábito cotidiano, basado en hechos, no en opiniones, con sus equipos, pares y mentores. Si tus fórmulas del pasado ya no resuelven los problemas del presente, o si te descubres rechazando ideas nuevas simplemente porque no se alinean con lo que siempre ha funcionado, tu experiencia se ha convertido en una jaula. El criterio suma; el apego al statu quo paraliza.

4. Cuando hablamos de líderes capaces de expandir su manera de pensar, solemos asumir que se trata de una habilidad individual. ¿Cómo influye la mentalidad de un líder en la capacidad de toda una organización para innovar, adaptarse y responder al cambio?

Las organizaciones son un reflejo directo de quienes las dirigen; se parecen invariablemente a sus líderes. El estado interno del líder se contagia de forma casi inmediata: por ejemplo, un líder estresado, reactivo y temeroso estresa y paraliza a toda la compañía. Por el contrario, si el líder modela una mentalidad abierta a la innovación, dispuesta a experimentar y a asumir un riesgo medido, la cultura de la empresa se transformará en un espacio seguro para proponer y crear.

Esto está íntimamente ligado a la visión que proyecta. El líder que necesitan hoy las organizaciones es aquel capaz de generar una visión de futuro en la que todos se sientan no solo inspirados, sino, sobre todo, incluidos. Cuando la mentalidad del líder es integradora, logra que cada persona de la organización se despierte por la mañana feliz, conectada y motivada porque sabe que tiene una contribución importante y única que aportar a ese propósito colectivo. El verdadero liderazgo consigue que la gente quiera estar ahí y ser parte activa del momento en que se alcance esa gran visión.

5. Si tuviera que resumir en una sola característica aquello que distingue a los líderes que prosperan en entornos de transformación constante, ¿cuál sería y por qué?

Sin duda alguna: la autoconciencia. Es la base de todo crecimiento personal que luego se refleja en el equipo y en los resultados del negocio.

Tener la capacidad de mirarnos al espejo con honestidad, identificar nuestros propios puntos ciegos y aceptar las oportunidades de crecer y mejorar es, literalmente, tener la mitad del camino recorrido hacia la reinvención. Quien no se conoce a sí mismo no puede gestionarse, y quien no puede gestionarse a sí mismo jamás podrá escuchar activamente a su equipo, retar sus propios paradigmas o liderar con éxito una transformación colectiva.

6. Las organizaciones atraviesan una etapa de profundas transformaciones tecnológicas, sociales y culturales. Desde su perspectiva, ¿qué aspecto del liderazgo considera que hoy está siendo más subestimado por las organizaciones y por qué será determinante en los próximos años?

El aspecto más subestimado sigue siendo el desarrollo de las llamadas power skills (habilidades de poder o, mal llamadas, habilidades blandas). Increíblemente, hoy en día las hard skills (competencias técnicas) siguen prevaleciendo en los presupuestos de capacitación y en los procesos de selección, cuando, en realidad, sin las power skills no se logra transformar verdaderamente las organizaciones ni sostener los resultados a largo plazo.

Por supuesto, todas las herramientas tecnológicas actuales, como la inteligencia artificial, la analítica avanzada y todo lo que está ocurriendo en robótica, son absolutamente maravillosas e impresionantes. Sin embargo, no debemos olvidar que son eso: herramientas. Deben estar firmemente al servicio de los seres humanos, de los objetivos de los equipos y del propósito de las empresas, y jamás permitir que sea el ser humano el que termine al servicio de la tecnología, como desafortunadamente ya estamos empezando a ver.

La tecnología y los seres humanos somos un complemento perfecto. Las máquinas son inigualables para las tareas operativas, la agilidad de cálculo y el procesamiento de datos; pero nosotros, los seres humanos, somos inigualables en todo aquello que hable de humanidad: la empatía profunda, la solidaridad, la generosidad y el amor en la gestión.

En plena era de la inteligencia artificial, la verdadera revolución necesaria es la humana: humanizarnos y abrazar lo que ninguna tecnología podrá hacer. Así que bienvenida la tecnología, bienvenidas las máquinas y todos los avances de la IA. Usémoslos para avanzar, para ser cada vez más eficientes y productivos, pero con un fin superior: liberar nuestro tiempo y potencial para hacer lo que realmente importa, que es conectar desde el corazón humano y generar un mayor impacto positivo para las personas, las organizaciones y el planeta. El verdadero diferencial competitivo del mañana no será qué tanta tecnología controle una empresa, sino qué tan humana sea capaz de ser apalancándose en la tecnología.

El factor humano del alto rendimiento

Las reflexiones de Carolina Angarita sitúan el foco en la transformación interior del líder: la autoconciencia, la apertura al aprendizaje, la escucha y el desarrollo de capacidades humanas que le permitan navegar por la complejidad. Carlos Sosa aborda el desafío de liderar con claridad, confianza y equilibrio emocional cuando la presión, la incertidumbre y la exigencia de resultados ponen a prueba la capacidad de influir y de movilizar a otros.

1. Durante años, el alto rendimiento se asoció con la disciplina, la exigencia y el cumplimiento de objetivos. Desde la neurociencia y desde su experiencia acompañando organizaciones, ¿qué papel desempeñan las emociones en la capacidad real de un equipo para sostener resultados?

Durante muchos años, asociamos el alto rendimiento con disciplina, exigencia y cumplimiento de objetivos. Esos factores siguen siendo fundamentales, pero hoy sabemos que no bastan.

La emoción puede multiplicar el desempeño de una persona o de un equipo, pero también puede limitarlo profundamente. Tiene una relación directa con la velocidad: una persona segura se expresa, decide, aprende y avanza. Una persona atravesada por la inseguridad o el miedo puede caer en el sobreanálisis, la duda y el temor al error.

Desde mi mirada de Liderazgo 360, una relación de liderazgo depende de cuatro dimensiones: líder, liderado, vínculo y resultado. La emoción atraviesa a todas.
El líder debe generar confianza y contexto emocional, pero el liderado también debe prepararse.

Un líder puede intentar transmitir confianza, pero alguien puede percibir presión. Por eso el vínculo es una construcción compartida.

Los resultados también influyen emocionalmente. El progreso alimenta la confianza y la dificultad pone a prueba la resiliencia.

2. En entornos de presión constante, el verdadero desafío parece residir en la calidad de las conversaciones, no en lo operativo. ¿Qué señales permiten identificar que un equipo no tiene un problema de estrategia, sino de confianza, comunicación o seguridad emocional?

La calidad de las conversaciones define gran parte de la calidad de los equipos. Pero tampoco todo se resuelve solo conversando: los equipos de alto rendimiento combinan conversación y preparación.

Cuando faltan conversaciones, aparecen señales: personas que hablan fuera de la reunión pero callan dentro, errores que se esconden, justificaciones constantes o miedo a expresar diferencias.

Trabajo mucho las conversaciones de pacto emocional: yo pongo el 100 % de mi 50 % y necesito que vos pongas el 100 % del tuyo.

¿Qué esperamos? ¿Qué comportamientos aceptamos? ¿Qué necesitamos corregir?

En el deporte se ve claramente. Una conversación entre Lionel Scaloni, entrenador campeón del mundo con la Selección Argentina de fútbol, y Ángel Di María, una de sus grandes estrellas, muestra cómo, antes de sostener decisiones difíciles, deben existir confianza, claridad y vínculo.

Los grandes equipos no solo entrenan estrategias; también entrenan conversaciones.

3. Existe una tensión permanente entre la velocidad y la reflexión: las organizaciones necesitan responder rápido, pero las decisiones apresuradas suelen generar errores costosos. ¿Cómo puede un líder desarrollar equipos ágiles sin sacrificar criterio, pensamiento y aprendizaje?

Primero tenemos que redefinir velocidad. Velocidad no significa correr todo el tiempo. Es saber cuándo acelerar y cuándo detenerse.

Hay momentos que necesitan lentitud: pensar, planificar, crear y diseñar estrategia. Y hay momentos en los que debemos ejecutar con decisión.

En Liderazgo 360 trabajo la fórmula Rumbo x Velocidad. La velocidad sin rumbo genera desgaste; el rumbo sin velocidad genera ideas que nunca llegan a resultados.

La velocidad está vinculada a la energía, los hábitos y la inteligencia emocional. Especialmente, a la gestión de la ansiedad.

Me gustan los líderes intensos y apasionados, pero con intensidad inteligente: capaces de avanzar rápido, pero también de detenerse, escuchar y reflexionar.

Los equipos necesitan espacios donde no solo se coordinen tareas, sino que también se estimule el pensamiento crítico y el aprendizaje.

4. Usted plantea que el desempeño colectivo está influido por factores menos visibles como creencias, emociones y energía emocional. ¿Por qué estos elementos siguen siendo subestimados?

Porque todavía existe mucho analfabetismo emocional en las organizaciones.

Tenemos mucho rigor técnico y académico, pero poco entrenamiento sobre cómo funcionamos las personas.

Muchos líderes llegaron a sus posiciones en contextos distintos: por conocimiento técnico, antigüedad, resultados individuales o confianza. Pero liderar hoy exige nuevas competencias.

Nuestras creencias e historias influyen en nuestra forma de liderar. En nuestros entrenamientos, aproximadamente el 65 % de las personas identifica a un familiar como referente de liderazgo.
Cuando existe admiración, existe imitación. Muchas veces repetimos patrones que nunca
revisamos.

Ese es el desafío del Liderazgo Inconsciente: descubrir qué cosas que no vemos están influyendo en nuestras decisiones.

5. Si tuviera que identificar el factor que más influye en la capacidad de un equipo para mantener el rendimiento bajo presión e incertidumbre, ¿cuál sería?

La pertenencia y la actitud del líder ante la adversidad.

En los momentos difíciles aparece la verdadera esencia del liderazgo. Hay líderes que crecen en la escasez y otros que funcionan mejor en la abundancia.

Cuando hay presión, el equipo observa más al líder: cómo responde, qué energía transmite, si busca culpables o aprendizajes.

También es clave construir una mesa chica de referentes internos que ayuden a sostener la cultura.

Los grandes equipos no dependen de un solo líder; construyen un liderazgo distribuido.

6. Las organizaciones atraviesan una etapa de profundas transformaciones tecnológicas, sociales y culturales. Desde su perspectiva, ¿qué aspecto del liderazgo considera que hoy está más subestimado por las organizaciones y por qué será determinante en los próximos años?

La autenticidad y el autoconocimiento.

Hablamos mucho de inteligencia emocional, pero necesitamos pasarla por el cuerpo.

La inteligencia artificial será una herramienta extraordinaria, pero primero debemos saber quiénes somos como líderes.

Cuando usemos IA para preparar una reunión, una conversación difícil o un feedback, la calidad dependerá de nuestro propio enfoque.

¿Creemos que liderar es solo técnica? ¿O entendemos que liderar también implica preparación física, emocional, cognitiva y espiritual?

La tecnología puede aportar información, pero no reemplaza la presencia, la mirada, el tono de voz, la energía y la coherencia.

Mientras más tecnológico sea el mundo, más humano deberá ser el liderazgo.

El liderazgo que trasciende

Carlos Sosa plantea que el liderazgo se revela especialmente en contextos de presión, donde la gestión emocional, la autenticidad y la confianza se convierten en factores decisivos. Jesús Gallego profundiza en otra dimensión esencial: la capacidad del líder de trascender. Nos habla de cómo los líderes que dejan huella son quienes logran generar compromiso, despertar la responsabilidad y contribuir al crecimiento de las personas más allá de los resultados inmediatos.

1. Cuando piensa en los líderes que dejan una huella positiva y duradera, ¿qué comportamientos o capacidades los distinguen y cómo se refleja ese impacto en las personas y en la organización?

Es muy conocida la frase de Maya Angelou, pero por ello no menos relevante. Ella solía decir: «He aprendido que la gente olvidará lo que dijiste, la gente olvidará lo que hiciste, pero la gente nunca olvidará cómo la hiciste sentir”, así que cómo hagamos sentir a los demás es muy importante para impactar positivamente y dejar huella. Y en cualquier circunstancia. He tenido la fortuna de trabajar en varias ocasiones con el sector hospitalario y recuerdo especialmente a una enfermera. Era la supervisora de urgencias, alguien que llevaba a cabo un trabajo de gran tensión, estrés y responsabilidad. Pero cuando me recuerdo de ella, siempre la veo con una sonrisa en la cara. Ese es mi primer recuerdo. ¡Y qué importante es que alguien, en momentos complicados, te atienda con una sonrisa! Por eso creo que los líderes debemos ser personas alegres, optimistas, positivas. Pero no de una positividad superficial y hueca, no, se trata de darnos cuenta de los motivos que tenemos para ser alegres y positivos. ¡Esa es la clave: los motivos!
Así que la claridad de nuestros motivos y objetivos será el siguiente punto. ¿Qué quiero? ¿Por qué es eso importante para mí? ¿Cuál es el mejor camino? Y, por último, lo que llamaría la ética del cuidado. Esa capacidad de ver en el otro, con afecto y profundidad, a un ser humano, a una persona en todas sus dimensiones, y sobre quien, como líderes, tenemos la responsabilidad de sacar lo mejor. Y la mejor manera es desde el cuidado, desde el afecto, desde el cariño. Por eso, el liderazgo será exigente: “porque tú mereces mucho, porque tú puedes mucho y aquí estoy yo para ayudarte a encontrar tu mejor versión”. Creo que ayudar a que el otro vea lo que aún no ve y crea en sí mismo, porque tú crees en él o ella, deja una huella profunda y definitiva.

2. El compromiso no se contrata ni se exige; sin embargo, hay líderes que logran generarlo de manera consistente. ¿Qué están haciendo bien esos líderes y qué diferencia observa, tanto en las personas como en la organización, entre cuando la gente trabaja únicamente por obligación y cuando se siente genuinamente comprometida con lo que hace?

Todo líder provoca, con sus acciones, tres tipos de respuestas, y creo que eso sucede tanto en las organizaciones como en nuestros hogares. Y las respuestas son: obediencia, resistencia y compromiso. En primer lugar, como bien has hecho, debemos diferenciarlas.
La resistencia sabemos bien lo que es: no queremos hacer algo, y buscamos cómo no hacerlo. Quizás no sea algo que verbalicemos explícitamente, y hay diversas maneras de resistirnos: un bajo desempeño, entregar tarde, puentear a nuestro responsable directo, evitar nuevas tareas, etc. Pero la diferencia clave está entre la obediencia y el compromiso. La obediencia tiene que ver más con una imposición externa, algo que “tengo que” hacer; hay una obligación, un deber no asumidos como propios.
El compromiso, en cambio, es una decisión, la decisión de querer hacer algo, de asumir ese deber y hacerlo propio. Asumir algo como propio y sentirnos responsables de llevarlo a cabo es una característica esencial de un verdadero liderazgo positivo y propositivo que inspira compromiso.

3. Así como el compromiso puede construirse, también puede perderse. ¿Qué factores erosionan silenciosamente la implicación de las personas, incluso en organizaciones que aparentemente funcionan bien?
Es una pregunta más que relevante. Porque, efectivamente, el compromiso nos lo tenemos que ganar en el día a día; se construye, pero igualmente se puede perder. Y ahí hay un vínculo esencial entre el compromiso y la confianza. Cuando lastimamos el vínculo con alguien, es fácil que su compromiso se vea afectado. La conexión y la significatividad de nuestras relaciones serán factores esenciales en el compromiso. Y, junto a la confianza, hay otras dos claves relevantes: la autonomía y el propósito. Si disminuimos la percepción de autonomía de nuestros colaboradores o no damos valor al significado que hay detrás de cada trabajo, el compromiso se verá afectado.

4. Cuando hablamos de propósito en las organizaciones, solemos enfocarnos en el “para qué”. Sin embargo, usted ha subrayado la importancia del “para quién”. ¿Por qué esa diferencia es tan relevante y cómo influye en el compromiso de las personas?

Se habla mucho de propósito, y yo también lo hago porque creo verdaderamente en su importancia y su necesidad, pero lo cierto es que, si preguntas a la gente por su propósito, mi experiencia es que te hablará más de sus metas o de sus anhelos o, quizás, de sus sueños, pocas veces aterrizados. Y, desgraciadamente, una vez que terminamos de hablar de ello, pierde impacto en su día a día. Y esa falta de concreción hace que sea más teórico que práctico y que no incida en el compromiso.
Pienso que, cuando hablamos de propósito, debemos preguntarnos primero el “para quién” antes del “para qué”. Ahí, pienso, está el vínculo con el compromiso: en darnos cuenta de que lo que hacemos lo hacemos para alguien más, en beneficio de alguien concreto, quizás de muchos alguien. Y es por eso que podríamos tener muchos pequeños propósitos: porque queremos impactar en diferentes grupos, personas o colectivos, y eso nos conectará con una realidad mucho más sólida que un deseo genérico.

5. Usted habla con frecuencia de accountability y corresponsabilidad. ¿Cómo los define y cómo puede una organización fomentar una cultura en la que las personas asuman protagonismo y responsabilidad sin generar ambientes de control excesivo ni presiones contraproducentes?

Efectivamente, las ideas de accountability y corresponsabilidad son esenciales en mi trabajo. También en mi pensamiento sobre liderazgo, incluso sobre la propia dinámica y la antropología humana. Pienso que cuanto más responsable sea una persona, más libre puede llegar a ser. Y es que, de esa manera, podríamos elegir no solo entre diferentes alternativas, sino, sobre todo, cómo responder ante cada una de ellas. Es esa última de las libertades de las que hablaba Viktor Frankl, esa libertad interior que nadie puede secuestrar. Y ese es, desde mi perspectiva, el núcleo de la idea de accountability.
Me gusta decir que el ser humano siempre puede elegir y que la accountability es esa capacidad de decidir, de estar por encima de las circunstancias y de ser dueño de nuestras elecciones. Y pienso que hay una relación muy directa entre responsabilidad y corresponsabilidad, así como entre compromiso y autonomía. Fíjate, solo una persona responsable se puede comprometer, y solo una persona autónoma puede ser responsable. Por eso, si queremos una receta para encontrar mayor compromiso, debemos apostar por la autonomía, y el primer paso para encontrarla es creer en la gente, como decíamos en la primera pregunta. ¿Ves cómo se cierra el círculo?

6. Las organizaciones atraviesan una etapa de profundas transformaciones tecnológicas, sociales y culturales. Desde su perspectiva, ¿qué aspecto del liderazgo considera que hoy está más subestimado por las organizaciones y por qué será determinante en los próximos años?

Hace unos días escuchaba a un filósofo español que aprecio y sigo mucho, José Antonio Marina, que decía que en muy poco tiempo nos veremos en la tesitura de elegir entre dos opciones: si apostamos por continuar con una cultura de base científica y tecnológica o por buscar mantener una tradición humanista, como la que hemos vivido en los países occidentales hasta el momento. Y la cuestión no es menor; nos afecta a todos. Más aún en esta época que vivimos de tecnología, cientificismo e inteligencia artificial.
Y es importante porque las ideas y conceptos más importantes sobre los que hemos fundado nuestras sociedades y formas de vida no son técnicos ni científicos, que se puedan corroborar en un laboratorio, sino intangibles y profundamente humanos: la libertad, la vulnerabilidad, la dignidad, los derechos humanos… Y aquí hay dos elementos esenciales que no pueden ser adquiridos por una máquina y cuya medida se hace poco viable: el contacto humano y el pensamiento crítico. Estos son los dos aspectos que hoy destacaría como retos para los próximos años.

El contacto humano, la conexión con otro ser humano, nos hace más humanos. Necesitamos el contacto, la caricia, el amor y la compasión de otro ser humano. Necesitamos, hoy más que nunca, jugar con el corazón, como me gusta decir. Y, por otra parte, necesitamos de la reflexión pausada, del momento con nosotros mismos, del silencio y de ese espacio para poder pensar y pensar por nosotros mismos. Tener nuestro propio criterio y la voluntad de seguirlo, en un mundo con tantas dificultades para evaluar la información que tenemos, serán dos características esenciales de quien toma decisiones y, por tanto, de un líder. Así que necesitamos un liderazgo más humano, con más corazón, criterio y voluntad.

Las reflexiones de Carolina Angarita, Carlos Sosa y Jesús Gallego convergen en una misma y poderosa idea: mientras más complejo y tecnológico sea el entorno, el liderazgo dependerá cada vez más de capacidades profundamente humanas. La autoconciencia, el aprendizaje continuo, la gestión emocional, la autenticidad y la responsabilidad son factores decisivos para adaptarse al cambio, sostener el rendimiento, generar resultados y trascender como líderes.