La primera vez que fui llamado a formar parte de una Junta Directiva, me invadió la sensación de entrar en un mundo desconocido. Para ese entonces, como ingeniero de sistemas, había desempeñado un cargo de responsabilidad en un departamento de investigación y desarrollo; luego de cursar una maestría en administración, había ocupado cargos de dirección en bancos comerciales y ya tenía diez años de experiencia como docente universitario a nivel de postgrado.

Habiendo aceptado la investidura y con la experiencia acumulada, me pregunté: ¿De dónde viene la sensación de que lo conocido no era suficiente? En ese momento, al percibir un riesgo, pensé en claudicar. Sin embargo, decidí seguir adelante y esto hizo visible otra pregunta: ¿Qué es aquello nuevo que debía aprender?

Reflexionando sobre esta última cuestión, quedó claro algo: no era el tema técnico. Para ese entonces, había desarrollado competencias avanzadas en temas financieros, de planeación estratégica y de gestión. Comprendí que lo nuevo que debía aprender tenía relación con el planteamiento de problemas relevantes, el proceso de toma de decisiones y las nuevas reglas del juego. Se hicieron visibles posibilidades, como la de comprometer el patrimonio de los miembros de la Junta Directiva cuando una decisión tuviese un efecto negativo sobre el valor patrimonial, o restricciones, como la de no coadministrar. Estos temas nunca los observé desde lo técnico.

Durante mi experiencia previa al nombramiento, el proceso de toma de decisiones estuvo relacionado con la planeación para el uso óptimo de los recursos, el diseño de un presupuesto, el aumento del Ebitda, el aumento de la rentabilidad operacional o la implementación de un sistema basado en inteligencia artificial, por citar algunos casos.

Al profundizar en el análisis de estos ejemplos, comprendí que había un factor común. El proceso de toma de decisiones comenzaba por reconocer como puntos de partida los procesos ya existentes, el modelo de negocio y la información histórica. Con base en esto, se buscaban datos de entorno y se proyectaba un futuro usando modelos conocidos para encontrar un resultado. La decisión consistía en definir si los datos tenían sentido, si se validaba la proyección y si el resultado se legitimaba como una meta.

¿Qué era, entonces, aquello que hacía diferente el proceso de toma de decisiones en la Junta Directiva? Después de una reflexión, quedó algo claro: los problemas a resolver desde esta instancia no eran los mismos que se planteaban desde lo técnico. Lo anterior hizo visible una estructura de niveles de toma de decisiones:

• el nivel operativo
• el nivel competitivo
• el nivel corporativo.

El primer nivel buscaba garantizar el soporte operativo y la eficiencia. Sobre este nivel operativo se edificaba el segundo, que trabajaba con el cliente, el mercado, la promesa de valor y el capital de marca. Finalmente, estaba el tercer nivel, construido sobre los dos anteriores.

Esta caracterización me llevó a visualizar qué era aquello nuevo que debía aprender. Entendí que la sensación de entrar en un mundo desconocido era real. Hasta ese momento había sido actor en los niveles operativos y competitivos, pero nunca había operado en el corporativo. Comprendí que mi tarea era aprender a pensar en este último nivel.

En este punto surgió otro interrogante: ¿por qué el nivel de toma de decisiones corporativas implica aprender algo nuevo? Encontrar la respuesta a esta pregunta me permitió entender el significado de la gestión corporativa. En este nivel, el problema a resolver consistía en definir una meta global y la decisión giraba en torno a la pregunta: ¿cómo llego a la meta? En el otro extremo, los niveles operativos y competitivos no cuestionaban cómo llegar a la meta, el proceso estaba predefinido, se buscaba establecer su valor a partir de datos y la decisión tenía que ver con la escogencia de estos datos.

En este caso, aprender supuso el desarrollo de las capacidades de admitir las propias limitaciones de conocimiento, de autoobservarse y de reconocer los sesgos cognitivos. Fue necesario el desarrollo de la capacidad de construir nuevas formas de realidad organizacional, y resultó relevante el desarrollo de competencias para formular preguntas y plantear problemas en entornos complejos. Esto requirió flexibilidad y capacidad de reflexión. Desde otro punto de vista, aprender se hizo equivalente al desarrollo de competencias para analizar, evaluar y cuestionar la información, más allá de solo aceptarla. Este conjunto de elementos puede entenderse como el desarrollo de capacidades cognitivas y competencias que son la base del pensamiento crítico.

Llegar a este punto marcó el inicio de la indagación de ese mundo que en su momento percibí como desconocido. Fue necesario aceptar que no es posible dar por sentado un ecosistema estable, que las organizaciones son estructuras complejas compuestas por diversos grupos de interés, que lo técnico no era lo único importante, que la meta debía expresarse en función de la creación de valor, que la capacidad de adaptación de la organización era un factor crítico y, sobre todo, que el futuro era incierto. La aceptación de esta nueva realidad no fue sencilla; fue incómoda, pues lo conocido parecía estable.

Se hizo cada vez más evidente el sesgo en los niveles operativos y competitivos; no se cuestionaba cómo se alcanzaban las metas, solo se validaba el resultado. Comprendí y acepté que, en el mundo corporativo, la gran pregunta giraba en torno a cómo logramos la meta definida en términos de creación de valor. En este contexto, la historia no necesariamente era válida como punto de referencia; de hacerlo, se corría el riesgo de que no tuviese relevancia en un presente cambiante. Esta nueva forma de abordar el proceso de toma de decisiones y la comprensión de la organización requirió el desarrollo de la competencia en pensamiento estratégico y marcó una diferencia respecto de la planeación estratégica como proceso de los niveles operativos y competitivos.

Hoy, años después de haber tomado esa decisión, comprendo el valor de aceptar el reto de ser miembro principal de una Junta Directiva. La experiencia me ha mostrado que las capacidades y competencias desarrolladas para entender ese mundo corporativo, inicialmente desconocido, me han permitido construir un nivel de pensamiento estratégico desde el cual se comprende cómo desempeñar a cabalidad el rol de administrador. Capacidades y competencias que no son opcionales en el mundo actual.

Comprender que el proceso de toma de decisiones de nivel corporativo se basa en el establecimiento de una meta global clara y en la búsqueda del camino para llegar puede marcar la diferencia entre ser o no sostenible en entornos complejos. Lo técnico, materializado en competencias financieras, por ejemplo, es una base necesaria que permite darle forma cuantificable a la meta global, esto es, la maximización de la sostenibilidad y de la creación de valor. Sin embargo, las capacidades y competencias asociadas al pensamiento crítico son requisitos para el análisis objetivo de la información que alimenta el pensamiento estratégico, el marco de referencia desde el cual es posible construir el conocimiento necesario para el proceso de toma de decisiones.

El proceso descrito requirió estudio y trabajo en equipo. Al final, me permitió comprender el rol y la responsabilidad asociados con la investidura de un miembro de una Junta Directiva. Sin embargo, y tal vez lo más importante, el camino recorrido me permitió construir un mapa para entender cómo navegar en ese nivel de pensamiento corporativo, un mundo que ya no es desconocido.