Recientemente, un café popular cerca de uno de nosotros cerró. El problema no era la falta de clientes, sino la falta de trabajadores. El propietario dijo que cuando preguntó a los camareros y cocineros de línea por qué no querían trabajar, la respuesta más común fue: «No tengo ganas». Una respuesta sucinta.

La pandemia ha obligado a millones de personas en todo el mundo a nuevas formas de hacer las cosas: trabajar desde casa o con mayor flexibilidad o sin un viaje diario, sobrevivir sin un cheque de pago, pasar más tiempo con la familia. Muchas personas descubrieron que les gustaban algunos de estos cambios, o, al menos, se dieron cuenta de que no les gustaba lo que habían estado haciendo.

Muchos hablan de su trabajo de la manera en que este hombre nos describió de forma colorida el suyo: «Sacaba mi lamentable esqueleto de la cama todas las mañanas e iba a mi trabajo, hacía un trabajo por el que no me daban crédito, me metía en problemas por cosas que no hacía yo, hacía lo posible para mantener todo a flote, y regresaba a casa para repetir el proceso al día siguiente». Los seres humanos estamos motivados a encontrar y crear significado en nuestras vidas. No hay nada significativo en esa descripción.

Sin embargo, en los últimos meses, hemos encontrado historias que nos dan esperanza. Hay individuos y equipos entre nosotros que son capaces de encontrar y mantener un gran talento, lleno de gente apasionada por lo que hace y energizada cuando llega el lunes. Encontramos algo en común en su éxito. Los gerentes que se destacan por mantener e involucrar a sus fuerzas de trabajo durante este periodo —que en los Estados Unidos se ha denominado la Gran Renuncia— se toman solo unos minutos todos los días para capacitar a los empleados en su desarrollo profesional.

Considere que una encuesta de Gallup de los millennials y la generación Z encontró que el 87 por ciento valora altamente las oportunidades de crecimiento y desarrollo. Lamentablemente, solo el 39 por ciento de los empleados jóvenes sintieron que habían «aprendido algo nuevo en el trabajo en el último mes». Cuando los líderes ofrecen a los empleados oportunidades frecuentes de aprender y avanzar, y encuentran formas de ayudar a asegurar su futuro dentro de una organización, muchos de sus valiosos empleados se quedan. Pocos de nosotros renunciamos a trabajos que se alinean con lo que nos motiva y nos ofrecen salarios dignos, un buen sentido de seguridad laboral, oportunidades realistas para el avance y entrenamiento profesional individual de un líder atento.

Entonces, ¿cómo pueden los líderes y los individuos trazar mejor los caminos a seguir?

1.    Crear más pasos para crecer

Si es posible, un medio efectivo para aliviar la ansiedad de los empleados sobre el avance es crear más peldaños en la escalera promocional. En Ladders, un sitio web de búsqueda de empleo en línea, el CEO Marc Cenedella ha cambiado el calendario de promoción de su compañía para proporcionar a las nuevas contrataciones seis promociones en dos años, con obstáculos de rendimiento, aumentos de título o nombre de posición y aumentos salariales en cada paso del camino. Dijo: «Aprendimos que la retroalimentación profesional más frecuente, mejores posibilidades de salir adelante y algo de autodirección eran en realidad herramientas muy efectivas para construir la moral y contribuir al éxito de nuestra empresa». Cenedella dijo que los empleados nuevos trabajan duro para alcanzar cada nuevo nivel. Cuando, después de solo cuatro meses, pasan de analista junior a analista, llaman a mamá y papá y chocan los puños con los miembros del equipo. Los líderes se dieron cuenta de que los movimientos y ascensos son señales significativas de éxito en los viajes profesionales de sus empleados. Y gracias a un enfoque en que los empleados deben dominar niveles específicos de logro antes de pasar a cada posición, Cenedella también dice que Ladders ahora cuenta con una fuerza laboral más capaz y enfocada.

2.    Capacitar a los empleados sobre cómo salir adelante

Para muchos empleados que sienten que no van a ninguna parte en su posición actual, a menudo se debe a una falta de comprensión sobre las mejores tácticas para destacarse como candidatos para una promoción. El Dr. David B. Peterson, exdirector de Coaching Ejecutivo y Desarrollo de Google, enfatiza que demasiados empleados se centran solo en optimizar su desempeño en su rol actual, complacer a su jefe actual, y no miran hacia adelante ni planifican el crecimiento hacia nuevos desafíos. Eso puede exacerbar la ansiedad y crear agotamiento. Aconseja a los gerentes que lleven a los miembros de su equipo a través de algo que él llama la «prueba de realidad». Esto consiste en mirar hacia atrás una semana y luego una hacia adelante en los calendarios de los empleados para ver cuánto de su tiempo lo dedican a tareas que los ayudarán a llegar a donde quieren estar dentro de un año. ¿Sus acciones diarias se alinean con sus objetivos expresados? Obviamente, la mayor parte del tiempo de una persona se dedicará a las tareas actuales, pero si se dedica poco o ningún tiempo a aprender y crecer, hay pocas posibilidades de que la persona alguna vez ascienda, y una mayor probabilidad de que la persona renuncie. Dedicar solo una o dos horas a la semana es un gran comienzo para aprender habilidades deseables y alinear su enfoque con sus objetivos de desarrollo personal a largo plazo.

3.    Ayudar a los empleados a evaluar sus motivadores

Una gran parte del coaching es ayudar a los empleados a obtener claridad sobre el camino que realmente les gustaría recorrer, del que muchos empleados no están seguros. Una indecisión como esta puede llevar a una carta de renuncia.

Construimos la Evaluación de Motivadores con los Dres. Travis Bradberry y Jean Greaves, autores de Inteligencia Emocional 2.0, para ayudar a determinar los impulsores centrales únicos de un individuo en el trabajo. Hemos encontrado que un elemento crucial en el compromiso de los empleados es que las personas estén auténticamente motivadas por el trabajo que están haciendo. Tiene sentido, ¿verdad?

Por supuesto, todos nosotros tenemos aspectos de nuestros trabajos que no disfrutamos particularmente. Todo el mundo tiene que sacar la basura, por así decirlo. Pero hemos descubierto que los gerentes pueden ayudar a los empleados a estar más comprometidos y satisfechos en sus carreras haciendo un poco más del trabajo que encuentran gratificante. Esto implica hacer lo que llamamos «esculpir el trabajo» con el empleado: encontrar asignaciones que podrían transferir a otra persona en el equipo, tareas que pueden modificarse un poco para ser más motivadoras y, lo mejor de todo para el gerente y el empleado, identificar aquellas cosas que el empleado ama hacer que pueden agregarse a su plato.

4.    Adaptar el desarrollo a la persona

Tener conversaciones regulares y frecuentes de desarrollo profesional con los empleados permite a los gerentes descubrir mejor las formas en que su gente quiere mejorar sus habilidades. Dan Helfrich, CEO y presidente de Deloitte Consulting, nos dijo que comienza las conversaciones de carrera preguntando a sus subordinados directos: «¿En qué quieres mejorar?». Dijo: «Quiero saber sobre un desafío que se sienten listos para asumir, pero no se les ha dado la oportunidad. Luego, a medida que pasa el tiempo, wow, la alineación que proviene de darles pequeñas tareas u oportunidades que concuerdan con lo que compartieron contigo aumenta su confianza en que lo que dicen realmente importa».

No se confundan con todo esto: no abogamos por un mundo lleno de personas que hacen solo lo que aman. El mundo no puede sostener a más catadores de cerveza profesionales o cantantes de cruceros. Pero sí sugerimos que los mejores líderes que estamos viendo están descubriendo que una forma sencilla de ayudar a retener a sus empleados durante estos tiempos difíciles es comprender los motivadores de su gente y «esculpir» la naturaleza o esencia de sus trabajos para que coincidan mejor con sus impulsores únicos.