La IA prometía liberarnos del trabajo tedioso. Si no tenemos cuidado, también podría liberarnos de la necesidad de pensar.

Por Adrian Gostick y Anthony Gostick

Hace poco, una colega asistió a dos días de capacitación en prompt engineering para IA en su empresa. Apenas habían transcurrido dos horas cuando levantó la mano.

—¿Cuándo vamos a hablar de ética? —preguntó—. Me refiero a definir para qué vamos a usar la IA y para qué no.

La sala quedó en silencio. Los organizadores no parecían muy complacidos.

—No se aborda explícitamente, pero está implícita en toda la capacitación —respondieron.

Traducción: ni siquiera lo habían considerado.

Que su intento de introducir una conversación sobre supervisión y criterios éticos fuera tratado como una molestia quizás sea uno de los signos más reveladores del momento que atraviesan hoy las empresas. La mayoría está acelerando la adopción de la IA, pero muy pocas se detienen a definir las condiciones bajo las cuales la implementarán.

El video que pasó desapercibido (hasta ahora)

Hace más de una década, CGP Grey, el popular divulgador de YouTube, publicó un breve video titulado Humans Need Not Apply. Desde entonces ha acumulado más de 19 millones de visualizaciones. En aquel momento, la mayoría lo calificó de «interesante, aunque probablemente exagerado».

En ese video, Grey sostiene que durante siglos los caballos fueron indispensables para la civilización humana. Araban los campos, transportaban mercancías y participaban en las guerras. Luego apareció el motor.

Los caballos no fueron reemplazados porque hicieran mal su trabajo. Fueron reemplazados porque otra tecnología podía hacerlo más rápido, a menor costo y sin protestar.

La incómoda pregunta que planteaba Grey era sencilla:

¿Por qué los seres humanos deberíamos ser diferentes?

Hoy ese video vuelve a circular. Esta vez, ya nadie lo descarta con una sonrisa.

Lo que realmente preocupa a los colaboradores

Según la encuesta 2026 Mercer Global Talent Trends, realizada a 12,000 trabajadores y líderes empresariales de todo el mundo, el 40 % teme perder su empleo a causa de la IA, frente al 28 % registrado apenas dos años antes. En Estados Unidos, esa cifra asciende al 60 %.

Los jóvenes sienten esta inquietud con mayor intensidad. Los trabajadores de entre 18 y 24 años tienen un 129 % más de probabilidades que sus colegas de mayor edad de pensar que sus puestos de trabajo quedarán obsoletos. Casi la mitad de quienes pertenecen a la Generación Z y buscan empleo afirma que la IA ya ha reducido el valor de su título universitario. Invirtieron tiempo y dinero en desarrollar habilidades que ahora consideran que tendrán una vigencia de apenas tres años.

Pero hay un dato aún más llamativo. En esa misma encuesta, la mayor preocupación no fue la pérdida de empleos.

Fue la reducción de las capacidades humanas provocada por el uso de la IA.

¿Qué significa eso?

El temor de que, a medida que la IA asuma cada vez más tareas, las personas pierdan gradualmente la capacidad, o incluso la necesidad, de hacerlas por sí mismas, debilitando también la confianza en su propio criterio y en sus habilidades.

Como consecuencia de todos estos cambios, una pregunta resuena en salas de descanso y oficinas de todo el mundo: “¿Qué seguirá haciéndome valioso?”

Seamos realistas: el cielo aún no se ha desplomado

Antes de dejarnos llevar por los escenarios más apocalípticos, conviene poner las cosas en perspectiva. Las predicciones más alarmistas sobre un desempleo masivo o sobre robots que dominen el mundo todavía no se han materializado. La economía continúa creciendo, siguen creándose empleos y el mundo no se ha detenido.

Por supuesto, todos sabemos que la IA sustituirá algunos puestos de trabajo y automatizará muchas tareas. La verdadera pregunta es otra:

¿Están los líderes dispuestos a anticiparse para conservar y reasignar al mayor número posible de personas?

La historia ofrece ejemplos de ambos tipos. Algunas tecnologías transformaron el trabajo y permitieron a las personas evolucionar hacia nuevas ocupaciones. Otras hicieron desaparecer profesiones enteras.

Los caballos nunca pudieron reinventarse. No podían aprender a manejar ni un tractor ni un camión.

Las personas, en cambio, sí pueden aprender, adaptarse y desarrollar nuevas competencias. Pero eso solo ocurrirá si los líderes facilitan esa transición antes de que desaparezca el trabajo actual.

El verdadero riesgo es que las organizaciones esperen demasiado y que, cuando reaccionen, reemplazar a las personas sea la única alternativa.

Por eso, los líderes no pueden evitar hacerse dos preguntas fundamentales: ¿Qué seguirán necesitando hacer los seres humanos en este nuevo mundo? ¿Y qué capacidades no podemos permitirnos perder?

En otras palabras:

¿Seremos lo suficientemente intencionales como para definir nuestro lugar antes de que alguien, o algo, lo haga por nosotros?

Bienvenidos a Idiocracy

En la película de culto Idiocracy (2006), dirigida por Mike Judge, un hombre común despierta 500 años en el futuro y descubre que es la persona más inteligente del planeta.

¿Por qué?

Porque todos los demás se han vuelto extraordinariamente menos inteligentes.

¿El culpable?

La comodidad. Nadie necesitaba pensar, así que nadie lo hacía.

Ahora sustituya esos «500 años» por una década de dependencia creciente de la IA y el escenario deja de parecer tan lejano.

De hecho, la realidad ya empieza a acercarse a la sátira.

Un estudio del MIT, publicado en 2025, encontró que quienes dependían exclusivamente de la IA para redactar ensayos mostraban una menor conectividad cerebral, una peor retención de la información y una disminución del sentido de autoría sobre su propio trabajo.

Otra investigación de Microsoft Research concluyó que la IA generativa reduce sistemáticamente la percepción del esfuerzo necesario para pensar de forma crítica y que quienes más confiaban en la IA eran también quienes desconfiaban más de su propio juicio.

El astrofísico de Harvard, Avi Loeb, lo resumió así:

“Últimamente he observado que algunas personas a mi alrededor están empezando a perder capacidades cognitivas como resultado del uso excesivo de plataformas de IA. Este fenómeno se parece a la pérdida de masa muscular causada por sustituir las caminatas por el uso constante del transporte público”.

Los investigadores denominan este fenómeno “bucle de retroalimentación de la delegación” (Delegation Feedback Loop).

Cuanto más delegamos una tarea, menos capaces somos de realizarla.

Y cuanto menos capaces somos, más la delegamos.

El ciclo se repite indefinidamente.

Además, conforme la IA se vuelve más competente, disminuye el nivel de dificultad necesario para decidir si asignarle una tarea. Hoy ya le estamos delegando incluso actividades de complejidad mínima.

Algunos especialistas sostienen que existe un problema aún más profundo.

¿Y si, en lugar de utilizar la IA únicamente como una herramienta de eficiencia, la estamos entrenando para asumir que los seres humanos ya no desean pensar por sí mismos?

¿Llegará a interpretar que queremos que se comunique por nosotros? ¿Que tome decisiones en nuestro lugar?

Quizá todavía no vivimos en Idiocracy. Pero podríamos estar viendo su precuela.

Se buscan líderes

Y eso nos devuelve a aquella sala de capacitación y a la colaboradora que levantó la mano.

Hoy, el 73 % de las empresas estadounidenses ya utiliza IA en alguna parte de su negocio. Sin embargo, apenas el 1 % afirma contar con mecanismos maduros de gobernanza para gestionarla.

La velocidad de implementación ha superado ampliamente la velocidad con la que se desarrollan los criterios para utilizarla de forma responsable.

Las preguntas sobre sesgos, privacidad, seguridad, transparencia e impacto humano están siendo desplazadas por la urgencia de aumentar la productividad.

Nuestra colega no estaba siendo difícil. Lo que preguntaba era mucho más importante:

¿Dónde está el liderazgo en todo esto?

Quería conocer la posición de su organización.

¿Para qué utilizaremos la IA y para qué no?

¿Qué decisiones deben seguir siendo exclusivamente humanas?

¿Cómo construiremos un futuro que preserve nuestra capacidad de supervisión y también aquello que hace significativo nuestro trabajo?

La capacidad de detenerse y formular preguntas incómodas es, precisamente, uno de los músculos del liderazgo que no podemos permitirnos que se atrofie.

Adrian Gostick y Anthony Gostick

Adrian Gostick es considerado una de las máximas autoridades globales en alto desempeño y gestión de equipos. Es el aclamado autor de numerosos bestsellers publicados en 30 idiomas, con millones de copias vendidas en todo el mundo. Además, ha sido keynote speaker de dos ediciones de The Spring Conference by INTRAS.

Su hijo, Anthony Gostick, es investigador y escritor especializado en liderazgo y cultura organizacional. Juntos son coautores de Anxiety at Work, bestseller del Wall Street Journal. Anthony participa en el desarrollo de contenidos y programas de formación orientados a fortalecer la resiliencia y el liderazgo en las organizaciones.