Hay entrevistas que no quieres que terminen jamás… Esta con Alex Jadad es una de esas en las que no quisieras tener límite de tiempo ni de preguntas. El motivo es muy sencillo: pocas veces tienes la oportunidad de conversar con alguien que tenga la capacidad de combinar de forma tan balanceada y genuina el rigor científico, la filosofía y la visión de negocios como lo hace Alex, quien ha dedicado más de tres décadas no solo a estudiar el futuro de la salud, sino a diseñarlo e influir en él desde la investigación, la innovación, la creación de instituciones, el emprendimiento y el asesoramiento a gobiernos y organizaciones.

Y para muestra basta un botón. Alex es pionero mundial en medicina basada en evidencia y la salud digital, reconocido por transformar la manera en que se evalúa la calidad de la evidencia científica y se toman decisiones en salud. Fue el fundador del Centre for Digital Therapeutics de la Universidad de Toronto, concebido como un laboratorio para imaginar, diseñar y poner a prueba el futuro de los sistemas de salud, y creador de la Escala de Jadad, el instrumento más utilizado y citado internacionalmente para evaluar la calidad metodológica de los ensayos clínicos aleatorizados. También es autor de doce libros e impulsor de una nueva visión de la salud, entendida no como la ausencia de enfermedad, sino como la capacidad de adaptarnos y prosperar ante la adversidad, integrando ciencia, tecnología e inteligencia artificial.

Actualmente, Alex lidera el Laboratorio de Salud Adaptativa de ImagineCo (Los Ángeles), desde donde desarrolla nuevas soluciones para fortalecer la salud, el bienestar y la capacidad de adaptación de personas y organizaciones. Y, como si su agenda no tuviera suficientes responsabilidades, también es asesor de jefes de Estado, organismos internacionales y empresas multinacionales, acompañándolos en procesos de transformación, innovación y toma de decisiones en contextos de alta incertidumbre y complejidad.

Les invito a disfrutar y aprender de esta magnífica entrevista, la cual estoy seguro de que todo el que la lea cambiará su perspectiva sobre el bienestar organizacional y personal.

1. En muchas organizaciones, el bienestar se gestiona como una iniciativa orientada a las personas, mientras que las decisiones estratégicas del negocio se centran en variables como el crecimiento, la eficiencia y la innovación. ¿Qué consecuencias tiene esa separación en la manera en que las organizaciones terminan tomando decisiones?

Durante mucho tiempo, hemos administrado las empresas como si el negocio ocurriera en un lugar y la vida de las personas en otro. Esa separación facilita los organigramas y los presupuestos, aunque describe muy mal lo que realmente sucede.

Las palabras que usamos ofrecen una pista. Corporación viene de corpus, cuerpo. Organización comparte su origen con órgano y organismo. Una empresa está viva en un sentido muy concreto: percibe lo que ocurre, conserva memoria, desarrolla emociones colectivas, aprende y decide a través de las personas, las relaciones y las tecnologías que la componen.

Cada decisión estratégica modifica ese ser colectivo. Una reducción de costos puede mejorar el margen y deteriorar la confianza. Un incentivo puede aumentar la productividad mientras estrecha la atención. Una reorganización puede ganar velocidad y perder conocimiento acumulado.

Por eso, el bienestar forma parte de la estrategia y va más allá del ámbito de Recursos Humanos. La pregunta estratégica completa es: ¿qué resultado buscamos y qué le ocurrirá a nuestra capacidad de seguir pensando, decidiendo y actuando bien mientras lo alcanzamos?

2. Si el bienestar debe formar parte de la agenda del liderazgo y de la estrategia organizacional, la siguiente pregunta es inevitable: cuando hablamos del bienestar organizacional, y en específico, del de los líderes, ¿de qué hablamos realmente? ¿Por qué conviene entender este concepto de manera más amplia que la habitual?

Para mí, el bienestar es la capacidad de juzgar si nuestra vida va bien o está bien. Parece una idea sencilla, aunque cambia mucho la conversación porque devuelve ese juicio a cada persona.

Muchos programas corporativos concentran su ambición en un doble negativo: reducir el malestar. Atienden el estrés, los síntomas y la sobrecarga, intervienen cuando alguien se está quemando y promueven hábitos saludables. Todo ello tiene valor. El bienestar exige una pregunta más profunda: ¿qué necesita una persona para sentir que su vida va bien mientras trabaja, lidera y atraviesa las dificultades inevitables?

En un líder, el bienestar influye en la energía, la calidad del juicio, las relaciones y la posibilidad de recuperarse. Incluye algo que suele olvidarse: disfrutar de lo construido, conservar espacio para pensar y seguir sintiendo que la vida que vive le pertenece.

El bienestar organizacional surge cuando la forma cotidiana de trabajar favorece esas condiciones de manera sostenida. En quien dirige, la pregunta podría ser: ¿puedo ejercer esta responsabilidad y seguir sintiendo que mi vida me pertenece?

3. Usted ha planteado una definición de salud que ha influido en el pensamiento contemporáneo: no como la ausencia de enfermedad, sino como la capacidad de adaptarse y responder a los desafíos de la vida. ¿Cómo transforma esa idea la manera en que los líderes deberían pensar sobre sí mismos, tomar decisiones y liderar sus organizaciones?

Entender la salud como capacidad de adaptación cambia las preguntas que un líder se hace ante la presión. Además de examinar los problemas externos que enfrenta, necesita observar en qué se está convirtiendo mientras intenta resolverlos. Para mí, la adaptabilidad es la capacidad de cambiar ante los desafíos inevitables de la carrera y de la vida, y de salir fortalecidos de ellos.

La presión puede llevarnos a aprender, revisar una convicción, buscar apoyo o distribuir mejor la autoridad. También puede volvernos rígidos, solitarios y defensivos. La salud del liderazgo depende de conservar suficiente libertad interior para elegir una respuesta que nos fortalezca. Repetir automáticamente la fórmula que alguna vez funcionó suele ser el comienzo del debilitamiento.

Adaptarse puede significar cambiar de opinión, recuperar fuerzas, abandonar una estrategia o reconocer que alguien más está en mejores condiciones para decidir.

Esta mirada libera al líder de la ficción de la invulnerabilidad. Podemos vivir con una enfermedad, atravesar una pérdida o enfrentar una crisis y conservar altos niveles de salud mientras preservemos nuestra agencia, nuestros vínculos y la posibilidad de seguir aprendiendo.

La misma pregunta vale para la organización: ¿qué nuevas posibilidades crea este desafío y qué cambios necesitamos hacer para llegar fortalecidos al siguiente?

4. Si entendemos la salud como la capacidad de adaptarse a los desafíos de la vida, también cambia nuestra forma de entender el desempeño. En muchas organizaciones todavía se admira a quienes siempre están disponibles, trabajan jornadas interminables y parecen capaces de soportar cualquier nivel de presión. ¿Cómo distinguir entre un alto desempeño genuino y un desempeño que, aunque produzca resultados a corto plazo, deteriora la capacidad del líder para decidir con claridad, influir en otros y sostener su contribución a lo largo del tiempo?

Yo distinguiría ambos observando el saldo que deja la presión. Una etapa muy exigente puede cansarnos y dejarnos con más experiencia, mejores relaciones y mayor claridad. La alarma aparece cuando cada resultado se paga con sueño, lucidez, vínculos y tiempo de recuperación.

La evidencia plantea una paradoja fascinante. Los estudios Whitehall mostraron que quienes ocupaban posiciones superiores solían gozar de mejor salud, probablemente debido a su mayor control sobre el trabajo y acceso a recursos. En General Electric, se documentó que los altos ejecutivos tenían una esperanza de vida entre tres y cinco años menor que la de los empleados de rangos inferiores. Otro estudio, con 1,605 CEO, encontró que una crisis grave en el sector se asociaba con cerca de un año y medio de vida menos y con signos visibles de envejecimiento.

Yo miraría la trayectoria completa. Un desempeño saludable permite recuperar energía, conservar la calidad del juicio y mantener vivas las relaciones necesarias para liderar. El deterioro suele manifestarse en un sueño que ya no repara, conversaciones impacientes, ansiedad al delegar y una agenda dominada por urgencias. La persona puede seguir entregando resultados mientras se estrechan su mundo interior, su horizonte y su capacidad de influencia.

Evaluar el desempeño exige observar lo producido y el margen que queda para volver a producir. Una organización que celebra solo lo primero puede premiar una descapitalización humana que, a largo plazo, resulta suicida.

5. Durante años se habló del burnout como un problema individual. Hoy sabemos que también refleja la forma en que se organiza el trabajo y se ejerce el liderazgo. ¿Qué cree que todavía no hemos comprendido sobre este fenómeno y cuáles son las señales que los propios líderes suelen pasar por alto, tanto en sí mismos como en sus equipos?

Creo que seguimos subestimando la soledad que acompaña al poder. En muchos líderes, el desgaste comienza cuando desaparecen las personas con quienes pueden pensar en voz alta, con confianza y sin calcular el costo político, profesional o financiero de cada palabra.

Uno de mis mentores decía que al líder se le reconoce porque lleva las flechas en la espalda. Quien va adelante recibe golpes de lugares que no alcanza a ver, y algunos de los más dolorosos vienen desde dentro de su propia organización. La espalda se protege con alguien que camine cerca, capaz de decir la verdad sin perder el afecto. Esa cercanía es supremamente difícil de construir en culturas donde predomina una lógica de suma cero y cada avance ajeno se vive como una pérdida propia.

Cuando falta ese acompañamiento, la información llega filtrada. El equipo evita preocupar, contradecir o incomodar. El líder queda rodeado de personas que aprenden a decirle lo que espera oír y, cada vez más, solo para decidir.

El burnout puede aparecer mucho antes del colapso. Se reduce la curiosidad, aumenta la necesidad de control, las críticas se vuelven intolerables y el futuro se estrecha. La productividad puede sostenerse mientras el bienestar ya se deteriora.

En los equipos, esta dinámica reduce la iniciativa y empuja las mejores ideas hacia espacios más seguros.

Proteger a quienes lideran, y protegerse al liderar, exige relaciones donde sea posible bajar la guardia, revisar las propias decisiones y recibir una verdad acompañada de afecto. Pocas responsabilidades corporativas me parecen hoy más urgentes.

6. Muchas empresas ofrecen iniciativas de bienestar sin llegar, en el fondo, a ser organizaciones saludables. Desde su experiencia, ¿qué diseño del trabajo y qué decisiones estructurales realmente distinguen a las organizaciones que ayudan a sus líderes a sostener un alto desempeño en el tiempo de aquellas que, sin proponérselo, terminan agotando a quienes asumen las mayores responsabilidades?

El bienestar organizacional se hace visible en la forma cotidiana de trabajar. La carga, el margen de decisión, la reacción ante los errores y el tiempo para recuperarse pesan más que cualquier catálogo de beneficios. Un gimnasio o una charla inspiradora puede coexistir con una estructura que agota a la gente.

Tuve la oportunidad de explorar esta idea a gran escala con Compensar, una entidad colombiana dedicada al bienestar social, que entonces servía a más de cuatro millones de personas vinculadas a unas 96,000 organizaciones. Invitamos a sus más de 12,000 colaboradores a evaluar su bienestar, así como su salud, su felicidad y el amor presente en sus vidas, y a decirnos qué necesitaban para conservar lo que iba bien y transformar lo que deseaban cambiar.

Sus respuestas alimentaron herramientas capaces de generar prescripciones personalizadas de bienestar y abrieron posibilidades para nuevos productos y servicios. El lugar de trabajo comenzó a funcionar como una incubadora de bienestar. La misma lógica llegó a Hogares Soacha, una comunidad de 17,000 familias concebida como laboratorio viviente.

Aprendí allí que el bienestar adquiere fuerza estratégica cuando la experiencia de las personas modifica decisiones reales. Una organización comprometida con el bienestar escucha lo suficiente para rediseñar el trabajo. Ahí comienza un desempeño que permite contribuir al máximo a una vida que siga sintiéndose plena y propia.

7. Usted ha argumentado que el bienestar no es solo una condición para prevenir el desgaste, sino también un requisito para pensar con claridad y generar ideas nuevas. ¿Qué relación existe entre el estado de bienestar de un líder y su capacidad real de innovar, y por qué las organizaciones suelen pasar por alto esto al diseñar sus estrategias de innovación?

Mucho se ha escrito sobre bienestar e innovación, aunque gran parte queda lejos de la vida cotidiana de quienes dirigen. Sus días se consumen manejando presupuestos, reuniones, conflictos y urgencias. Esa gestión mantiene la organización funcionando y ocupa el espacio mental necesario para imaginar futuros.

La inteligencia artificial puede asumir parte de ese trabajo, preparar escenarios, cuestionar supuestos y ofrecer algo especialmente escaso para quien lidera: interlocutores de enorme capacidad con quienes pensar en voz alta, explorar ideas inmaduras y conectar conocimientos distantes sin un costo político inmediato. Su mayor contribución podría ser devolver tiempo y amplitud mental para liderar.

Además, hay pocos incentivos para que un líder innove, incluso cuando es propietario de la empresa. Suele recibir reconocimiento por cumplir metas, controlar riesgos y administrar bien lo existente. Rara vez se evalúa su habilidad para transformar conocimiento en valor, que es como entiendo la innovación.

Por eso, me inquietan las estrategias dedicadas exclusivamente a la innovación. Su existencia puede revelar que la estrategia principal continúa orientada a conservar el presente. En una organización viva, la innovación atraviesa la manera de aprender, decidir, asignar recursos, cuidar a las personas y relacionarse con el entorno. Forma parte de su bienestar porque le permite renovarse y seguir transformando conocimiento en valor.

8. Más allá de las políticas formales, los líderes moldean la experiencia cotidiana del trabajo a través de las decisiones que toman y de los comportamientos que modelan. ¿Qué prácticas de liderazgo contribuyen realmente a construir una cultura en la que el bienestar y el desempeño se potencien mutuamente y cuáles terminan debilitándola, incluso con buenas intenciones?

Yo respondería con una frase conocida: las tres formas más importantes de liderar son dando ejemplo, dando ejemplo y dando ejemplo.

Cada gesto de quien dirige se propaga por toda la organización. Con demasiada frecuencia, aquello que los líderes dicen se aleja de lo que revelan mediante sus acciones y omisiones. Un presidente o propietario puede hablar de descanso y enviar mensajes a medianoche; promover la autonomía y revisar cada decisión; pedir franqueza y castigar la primera mala noticia. La gente descubre muy pronto qué se premia, qué se tolera y qué puede costarle caro, observando lo que sus líderes hacen y dejan de hacer.

El ejemplo también concede permisos. Cuando un líder protege el tiempo para pensar, toma vacaciones plenamente, reconoce una equivocación o pide apoyo, muestra que la responsabilidad puede ejercerse conservando la propia humanidad.

La reacción ante las dificultades revela aún más. Cuando una mala noticia despierta interés y búsqueda conjunta, la inteligencia de la organización sigue circulando. Cuando genera humillación o miedo, empieza a ocultarse.

Los líderes enseñan cada día cómo tratar el tiempo, el cuerpo, las relaciones, los errores y la verdad. Los mejores crean condiciones para que otras personas ejerzan su criterio, actúen a la altura de sus capacidades y también se conviertan en referentes para quienes las rodean. El bienestar deja entonces de ser una experiencia exclusivamente individual. Empieza a expresarse en equipos donde las personas pueden confiar, contribuir y crecer juntas, y alcanza a la organización entera, que fortalece su capacidad para aprender, renovarse y obtener resultados sin consumir a quienes los hacen posibles.

9. Si pudiera dejar una sola idea a los líderes que desean construir organizaciones en las que el bienestar y el desempeño dejen de verse como objetivos en competencia, ¿cuál sería y por qué?

La idea que dejaría es esta: midan el desempeño por la condición en que llegan quienes hicieron posible cada travesía.

Desde hace más de 1,200 años, liderar se ha asociado con la capacidad de persuadir a otros para viajar juntos hacia un destino. Cuando ese destino parece mejor y el camino seguro, la tarea resulta relativamente fácil. El liderazgo adquiere toda su importancia cuando el trayecto es incierto, exige sacrificios y puede dejar a todos en peores condiciones.

Las organizaciones suelen celebrar las llegadas: las metas cumplidas, el crecimiento, las ganancias. También necesitan observar qué ocurrió durante el recorrido en la vida de las personas, la confianza de los equipos y la posibilidad de que el ser colectivo siga aprendiendo y adaptándose.

Una empresa puede alcanzar su destino consumiendo su habilidad para adaptarse, su juicio y las relaciones que necesitará para seguir viajando. También puede atravesar una etapa muy difícil y llegar con mayor cohesión, conocimiento y flexibilidad para actuar.

Es clave recordar algo ya dicho: bienestar significa estar bien. Para una persona, poder juzgar si su vida va bien o está bien. Para un equipo, contar con relaciones que permitan confiar, contribuir y crecer juntos. Para la organización, conservar la capacidad de aprender, reflexionar, responder y renovarse.

El mejor liderazgo permite llegar a cada destino y deja a las personas, a los equipos y a la organización en mejores condiciones para estar bien, continuar la travesía y seguir fortaleciéndose, pase lo que pase.