En mayo de 2023, la OMS declaró oficialmente terminada la pandemia de COVID. Entonces, el mundo se refería a la “nueva normalidad”. Creo firmemente que, para los que estamos embebidos en la gestión de proyectos, hoy no tiene nada de “nueva”. Hoy es simplemente: la normalidad.

En el dinámico panorama empresarial de hoy, las PMO que conocimos (recursos, soporte, auditorías) prácticamente van hacia la extinción. Las que vienen presentándose ya son aquellas que surgen como un buen soporte de la eficiencia y eficacia organizacional. Tras la pandemia, las PMO han venido experimentado una transformación significativa, reorientando su enfoque hacia una alineación más estrecha con las estrategias organizacionales. Esta nueva realidad posiciona a las PMO no solo como facilitadoras de proyectos individuales, sino como integradoras clave en la realización de la visión y objetivos corporativos a largo plazo.

De venir ejerciendo un papel operativo, centrado en la gestión y supervisión de proyectos específicos, a tener que adaptarse a un entorno pospandemia, ha subrayado la importancia de la adaptabilidad y la alineación estratégica. En lo personal, el declararlo hoy me delata insensible, desde que hace más de 15 años fuimos asesores para la implementación de una PMO no solo alineada a la estrategia, sino integradora de la visión y objetivos corporativos a largo plazo, donde la PMO implementada fue también responsable del Portafolio de proyectos y reportaba ya directamente al Consejo de la organización. En ese entonces me pareció relevante la decisión del cliente, pero no pude ver que deberíamos haber alentado un nuevo paradigma. Profesionalmente, hoy, no puedo dejar de reconocer tal emprendimiento.

En los entornos de hoy, —y urgidos por una economía de proyectos donde la innovación y el cambio es el día a día—, las PMO típicas deben emerger ya necesariamente como entidades estratégicas, enfocadas en asegurar que la cartera de proyectos de la organización esté directamente alineada con sus objetivos a largo plazo. Sin embargo, posicionarse como aliada estratégica requiere dejar de depender del Portafolio o cualquier otra unidad de negocio funcional para depender y reportar directamente al Consejo o Presidencia de la organización. Ello conlleva pros y contras.

Los beneficios de una PMO estratégicamente alineada pueden ser, entre otros, tener una visión unificada y dirección estratégica donde, reportando directamente a la alta gerencia (Presidencia o Consejo), garantizan que los proyectos estén alineados con la visión y dirección que conduce a que apoyen directamente los objetivos estratégicos de largo plazo.

Pueden optimizar el Portafolio supervisándolo desde una perspectiva holística, asegurando que cada proyecto contribuya al éxito global de la empresa y minimizando la redundancia y el conflicto entre proyectos. Asimismo, deberán implementarse con agilidad y adaptabilidad mejoradas, desde que, dado que hoy el cambio es la única constante, las PMO estratégicamente alineadas permiten a las organizaciones adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes del mercado, reorientando o ajustando proyectos según sea necesario.

También, con una visión clara del impacto de cada proyecto en la estrategia general de la empresa, deberán lograr una mejora en la toma de decisiones con un mayor grado de claridad y confianza, mejorando la eficiencia y efectividad organizacional. Así como al enfocarse en proyectos que están alineados estrechamente con los objetivos estratégicos de la empresa, las PMO pueden aumentar significativamente el retorno de la inversión y el valor agregado de cada proyecto.

Al tener claridad en los objetivos, hay una mayor claridad en los resultados deseados. Cada proyecto se concibe y ejecuta con una comprensión precisa de cómo contribuirá a los objetivos a largo plazo de la organización. También, la PMO puede identificar y dar prioridad a aquellos proyectos que tienen el mayor impacto en la consecución de los objetivos estratégicos, maximizando así el uso de los recursos asignándolos de manera más eficiente; sean recursos financieros, humanos o tecnológicos, los recursos se destinan a iniciativas que generan el máximo valor para la organización.

Habrá coherencia en la ejecución cuando la PMO pueda establecer procesos estandarizados y mejores prácticas que se apliquen de manera consistente en proyectos estratégicos —incluyendo la IA y el manejo de datos—, mejorando así la eficiencia operativa. Como podrá también monitorizar y medir constantemente el progreso y los resultados, haciendo una evaluación continua del valor permitiendo ajustes rápidos para garantizar que el proyecto continúe en tal generación de valor.

Logrará una mejora del alineamiento con el mercado cuando los proyectos estratégicos estén más sintonizados con las necesidades cambiantes de los clientes y las condiciones del mercado, mejorando la capacidad de adaptación. Ello conducirá a una mayor aceptación interna donde los equipos de proyecto e interesados comprenden la importancia del proyecto en el contexto más amplio de los objetivos organizacionales, lo que puede conducir a un mayor compromiso y colaboración.

Conducirá a una mejor mitigación de riesgos, ya que la PMO apoyada en el manejo de datos puede anticipar posibles obstáculos que podrían afectar los objetivos estratégicos y tomar medidas preventivas para mitigar esos riesgos. También logrará una mayor adaptabilidad y flexibilidad desde que puede ajustar rápidamente la dirección de los proyectos para mantener la alineación con los cambios en la estrategia organizacional o las condiciones del mercado. Y todo lo anterior, en conjunto producira la generación de valor a largo plazo cuando la PMO, al enfocarse en proyectos que respaldan la estrategia a largo plazo, contribuye a la generación sostenible de valor.

Como podrá observarse, los beneficios no se limitan al corto plazo; más bien, se establece una base para el crecimiento continuo y la competitividad a largo plazo.

Por otro lado, la transición de una PMO para que pase a reportar directamente a la alta gerencia de la organización es un cambio significativo en la estructura y dinámica organizacional. Deberá preverse también que puede generar ciertos problemas de personalidad entre los interesados. Entonces, si a quien deja de reportar la PMO le llamáramos Juan —solo para identificar ciertas posiciones— deberá preverse que se tendrá en el ambiente:

• Resistencia al cambio: Juan podría percibir esta transición como una pérdida de control sobre la gestión financiera de los proyectos, lo que podría generar resistencia y desconfianza. En tanto, los miembros de la PMO pueden resistirse al cambio si sienten que la nueva estructura afecta negativamente la eficiencia o la autonomía que antes tenían bajo la supervisión de Juan.
• Competencia de intereses: Juan puede hacer surgir competencia por recursos y prioridades, ya que la PMO ahora compite directamente por la atención y recursos con otras áreas de la empresa que también informan a la Presidencia. Mientras que el equipo de la PMO puede enfrentarse a desafíos para demostrar su valía en comparación con otras unidades de negocio que ya informaban directamente a la Presidencia.

• Cambios en la dinámica de poder: Puede haber resistencia por parte de Juan al perder parte de su influencia directa sobre la gestión de proyectos. En tanto, la PMO puede enfrentarse a desafíos para establecer su autoridad y credibilidad frente a otras unidades que ya tienen una relación consolidada con la Presidencia.

• Necesidad de nuevas habilidades: Ambos Juan y PMO pueden necesitar desarrollar y fortalecer nuevas habilidades, por un lado, de comunicación y colaboración para trabajar de manera efectiva con una PMO estratégica y, por el otro, habilidades de gestión de relaciones interpersonales para integrarase sin problemas con otras áreas de la organización.

• Cambio cultural: La transición para ambas partes, Juan y PMO, puede requerir un cambio cultural en toda la organización, con la necesidad de establecer una cultura colaborativa y orientada a la estrategia en lugar de una centrada en funciones específicas.

• Claridad en roles y responsabilidades: Desde ambas partes también, la falta de claridad en los roles y responsabilidades puede generar conflictos y malentendidos. Es fundamental establecer límites y expectativas claras para evitar tensiones.

• Comunicación efectiva: Garantizar una comunicación clara y abierta entre ambos es esencial para minimizar los problemas de percepción y resistencia. En sentido contrario se corre el riesgo de malentendidos y desconfianza.

Si bien la transición a una PMO estratégicamente alineada ofrece numerosos beneficios, también conlleva sus desafíos. La resistencia al cambio, la necesidad de realinear recursos y la posible falta de habilidades o conocimientos específicos son aspectos que deben manejarse cuidadosamente. Además, la alineación continua entre los proyectos y la estrategia empresarial requiere un monitoreo y ajuste constantes.

Resumiendo, una PMO que reporte directamente a la alta gerencia implica cambios significativos en la dinámica organizacional. Abordar los problemas de personalidad implica una gestión cuidadosa del cambio, una comunicación transparente y la construcción de una cultura organizacional que valore la colaboración y la alineación estratégica. La gestión de estas dinámicas es crucial para maximizar los beneficios de una PMO estratégicamente alineada.

En la segunda parte (Parte II) de este artículo, analizaremos los requerimientos básicos de la implementación de una PMO alineada y aliada de la estrategia organizacional.