Parte II. Implementación de una PMO estratégicamente alineada.

La implementación de una PMO estratégicamente alineada requiere un enfoque cuidadoso y considerado. Nuestro enfoque en toda implementación de PMO siempre ha sido que los recursos humanos dedicados a tal esfuerzo sean parte de la organización, dejando la asesoría o coaching como soporte externo.

Ello contribuirá a que el personal designado, desde el principio de la implementación, adquiera sentido de propiedad y consecuente responsabilidad sobre este proceso. La experiencia nos dice que siguiendo este marco estructural de trabajo y con comunicación clara se construye un ambiente colaborativo. Ello agrega un valor significativo al resultado final.

El primer esfuerzo será formular el Plan de Implementación de la PMO. A la alta gerencia lo que quizás más le importe será: el costo, la estructura de los recursos humanos y la normativa que observe el plan de gestión de la calidad que dará soporte a la gobernanza. Pero ello no le resta importancia al resto de los planes subsidiarios que, sin duda, aplicarán.

La estructura de recursos humanos deberá considerar la integración de Directores de Proyecto preferiblemente certificados, de los que destacarían un especialista en gestión de cronograma y costos y un especialista en gestión de riesgos. También, como equipo, convendrá integrar Directores de Proyecto con experiencia en comercial y logística, desarrollo de productos e infraestructura y un especialista en manejo de datos. Tal integración será paulatina.

Respecto del perfil del Director de esta nueva PMO estratégicamente alineada, la recomendación de inicio, al menos, debe ser un Program Manager con sólida experiencia en gestión de proyectos. Pulse of the Profession^® 2023 emitido por PMI, ha identificado cuatro habilidades críticas que son esenciales para ayudar a las organizaciones a transformar y entregar resultados sostenibles:

1. pensamiento estratégico;
2. resolución de problemas;
3. liderazgo colaborativo, y
4. comunicación.

Siguiendo tales recomendaciones, es importante observar que el pensamiento estratégico suficiente, apoyado en el manejo de datos, es fundamental para alinear objetivos de proyectos con las estrategias organizacionales y mejor comprensión de la industria, asegurando entregas de valor consistentes. Asimismo, que la resolución de problemas en gestión de proyectos requiere diversas perspectivas; la IA puede ayudar a resolver partes específicas de un problema, sugiriendo hipótesis. También se requiere disposición para cultivar tomas de decisión efectivas y entender cómo los proyectos se alinean con la visión estratégica y las tendencias globales. Y, finalmente, que tanto el liderazgo como la comunicación son esenciales en la habilidad de interactuar con humanos, expresar empatía, adaptar, crear soluciones, decidir en ambigüedad, negociar, gestionar interesados, liderar y motivar. Y desde que, de cada 10 proyectos, entre 8 y 9 están relacionados con tecnologías de información y telecomunicaciones (TIC), dicho perfil debe apuntar con énfasis en TIC.

El segundo y mayor esfuerzo se centra en la definición de la gobernanza que regirá a la PMO de tal forma que garantice su alineación a la estrategia. Un marco de gobernanza claro y sostenible debiera, al menos, contemplar en su diseño los siguientes conceptos:

• Comprensión clara y profunda de la estrategia y objetivos a largo plazo de la organización y cómo estos objetivos se traducen en proyectos específicos. Esto implica un sistema de revisión y aprobación rigurosa de los proyectos y/o programas garantizando que contribuyan a tales objetivos.
  • Estructura y política de gestión corporativa del Portafolio
    • Gestionar el Portafolio para maximizar el valor y minimizar los riesgos. Ello implica una continua evaluación de la cartera de proyectos para asegurar que permanezca alineada con la estrategia y los objetivos.
• Estructurar la PMO de manera que le permita tener una visión amplia de todos los proyectos en la empresa y ejercer la gobernanza adecuada. Esto puede implicar la redefinición de roles y responsabilidades dentro de la PMO.
• Matriz de Roles y responsabilidades aprobadas por la alta gerencia.
  • Incluye directrices para la toma de decisiones, asignación de recursos y resolución de conflictos.
  • Desarrollar una capacidad robusta para gestionar cambios tanto en el ámbito de proyectos individuales como en el nivel estratégico.

• Políticas y procedimientos para gestión de Portafolio, Programas y Proyectos
• Procesos estandarizados
• Uso de herramientas de gestión de proyectos modernas, esenciales para el seguimiento y la evaluación efectiva de proyectos. De tal manera, considerar:
  • Software de gestión de proyectos que asegure un sólido monitoreo y control de proyectos: seguimiento del progreso, rendimiento, control de costos y evaluación de riesgos
  • Herramientas de análisis y manejo de datos
  • Plataformas de colaboración.

Fomentar una cultura donde la comunicación y la colaboración sean fundamentales, asegurando que todos los interesados estén alineados y comprometidos con los objetivos estratégicos. La transparencia en la comunicación es crucial para el éxito de la gobernanza.

• • Mantener canales de comunicación abiertos y eficientes entre la PMO, la alta dirección y otros interesados.

• Formación continua al personal de la PMO para asegurarse de que estén equipados con las habilidades y conocimientos necesarios para gestionar proyectos de manera efectiva en un entorno estratégico.
  • Deberá fomentarse la capacitación y el desarrollo de competencias dentro de la PMO y los equipos de proyecto. Este rubro es clave para mantener una gobernanza efectiva.

• Promover una cultura de mejora continua dentro de la PMO y los equipos de proyecto.
  • Implica aprender de los éxitos y fracasos y, en consecuencia, adaptar los procesos y prácticas de gobernanza.

En la Parte I de este artículo, cuando hablamos de los beneficios de una PMO estratégica, uno de los puntos que se mencionaron como beneficio es la “agilidad y adaptabilidad mejoradas desde que dado que hoy el cambio es la única constante…”.

Por lo tanto, el tercer esfuerzo será asegurar que el equipo de la PMO esté habilitado para controlar los cambios que demande la innovación y el mercado. Esto no deberá pasarse por alto. La PMO deberá adaptarse rápidamente, reorientando o ajustando proyectos según sea necesario dándole agilidad y adaptabilidad. Al respecto, sugiero observar el tema de evaluación de cambios que adelante se menciona.

Evaluar los costos asociados con la adaptación a un mercado cambiante, especialmente en términos de reorientación o ajuste de proyectos, es un desafío complejo que quedaría ya en la cancha de la PMO estratégica. No existe una cifra estándar universal, pero podemos considerar varios aspectos para aproximarnos a una comprensión de estos costos, sobre todo, pensando en los niveles de inversión que pueda tener hoy la organización:

• Si la naturaleza del cambio es menor, los costos adicionales pueden ser relativamente bajos, quizás en el rango del 5-10 % del presupuesto total del proyecto. Si el cambio implica una reorientación significativa del proyecto, esto es, requiere de cambios mayores, los costos pueden ser elevados, alcanzando quizá 20-50 % o más, dependiendo de la fase en que se encuentra el proyecto y la magnitud del cambio.
• Ahora bien, los cambios en las etapas tempranas de un proyecto generalmente incurren en costos más bajos, ya que menos recursos han sido invertidos y hay mayor flexibilidad. Los cambios en etapas avanzadas del proyecto pueden ser muy costosos, especialmente si implican deshacer o rehacer trabajo ya completado. En estos casos, los costos pueden escalar significativamente.
• Respecto de los costos de oportunidad, además de los costos directos, hay que considerar los costos asociados con la reorientación de proyectos. Esto incluye el tiempo y recursos que podrían haberse invertido en otras iniciativas.
• Los costos irrecuperables ya invertidos en un proyecto (sunk costs) pueden ser considerables, especialmente en proyectos a largo plazo o de gran envergadura. Estos costos son particularmente relevantes en decisiones sobre continuar, ajustar o cancelar proyectos. Sin embargo, es importante no dejar que los sunk costs o costos perdidos dicten decisiones futuras; lo que ya se ha gastado no debe pesar más que las perspectivas de éxito o fracaso futuro del proyecto.

En un escenario bien gestionado, el objetivo sería mantener los costos perdidos lo más bajos posible, idealmente por debajo del 20-30 % de la inversión total. Es crucial tener en cuenta que, aunque estos números proporcionan un marco general, cada proyecto es único y los costos reales pueden variar. Además, la decisión de adaptar o reorientar un proyecto debe basarse no solo en los costos involucrados, sino también en un análisis estratégico del valor potencial que el proyecto ajustado puede aportar a la organización a largo plazo.

En resumen, la alineación estratégica de la PMO con los objetivos organizacionales aumenta la probabilidad de lograr un ROI positivo y de proporcionar un valor duradero a la organización. La reorientación de las PMO, más que una tendencia, es una necesidad en el mundo empresarial contemporáneo. Las PMO desempeñan un papel crucial en la realización de la visión a largo plazo de la empresa. La clave del éxito radica en una implementación cuidadosa y considerada, junto con un compromiso inquebrantable con la adaptabilidad y la mejora continua. En última instancia, una PMO estratégicamente alineada no es solo una unidad funcional dentro de una empresa: es un motor vital para el crecimiento sostenido y el éxito en el entorno empresarial, hoy en constante cambio.