El cambio se ha vuelto inevitable. Tal vez su organización contrate a un nuevo líder senior, pase por una fusión o adquisición, lance un nuevo sistema informático o se enfrente a un nuevo competidor. El cambio puede sacudir la confianza de los empleados incluso en las mejores culturas corporativas. Irónicamente, es en el momento del cambio cuando las organizaciones necesitan que su gente tenga más confianza. Sin embargo, su fe a menudo es desafiada.

Una de las cosas más importantes que separa a una gran organización del resto es la forma en que los líderes responden al cambio. Las grandes culturas están preparadas para estos momentos. Si pueden reconocer los temores de los colaboradores y mantener alta la confianza, el poder acumulativo puede acelerar los rendimientos para los clientes y accionistas. Además, la gestión del cambio adecuada asegura a los colaboradores que su fe en el liderazgo está bien fundada y, a menudo, crea un nivel de confianza más alto que antes.

Durante la última década, Chester y yo hemos visto a cientos de líderes guiar a sus equipos a través de procesos de cambio. Hemos notado algunas cosas que los mejores líderes hacen excepcionalmente bien:

Encuentran la obra maestra en el caos. Los gerentes que transforman buenos equipos en grandes ayudan a sus colaboradores a dar sentido al caos del mercado que los rodea, alinean a su gente con la misión de la organización y ayudan a cada colaborador a comprender cómo su trabajo específico es vital para el éxito general. En otras palabras, en el proceso difícil que es el cambio, ayudan a su gente a ver la obra maestra que puede ser. Esto comienza con una comunicación clara, que puede parecer simple, pero es raro encontrar un líder que pueda hacer que su gente sienta que los acompaña en la oscuridad y que no están solos.

Definen «la plataforma en fuego». Los empleados generalmente no aceptan una nueva forma de hacer negocios sin razones claras y convincentes. La mayoría de los líderes proporcionan poca justificación del por qué están introduciendo nuevas ideas y estrategias o pidiendo a su gente mejores resultados. En los mejores lugares de trabajo, los líderes definen una nueva misión con gran claridad y lo hacen repetidamente. También inculcan un sentido de urgencia, dejando claro que si todos no hacemos todo lo posible para llevarlo a cabo, en poco tiempo nos encontraremos en el precipicio de las calamidades.

Enseñan a los miembros del equipo a animarse unos a otros. En nuestras investigaciones, los gerentes del cambio más efectivos han sido mejores en recompensar el excelente trabajo y crear culturas donde los empleados se animan unos a otros y se respaldan mutuamente. Los compañeros de equipo en estos lugares tienen niveles mucho más altos de buena voluntad y pasan mucho más tiempo agradeciéndose mutuamente de igual a igual. Estas habilidades aparentemente cálidas y “poco profesionales” crean un esprit de corps tangible y una unidad de criterio acerca de vivir y tener los comportamientos correctos.

Compartamos un ejemplo. Cuando era CEO de O.C. Tanner Company, Kent Murdock convocó una reunión de toda la compañía para lanzar una transformación informática abrumadora que sabía que sería agobiante para toda la organización. Pidió a cada uno de los colaboradores su ayuda personal y dio uno de los discursos más humildes y valientes que he escuchado. Kent dijo: «Les diré cómo vamos a salvar a esta compañía… No sé cómo. Pero si el ingenio humano puede producir un milagro, entonces lo haremos. Mi poder no incluye todas las ideas que necesitamos; mi cerebro no contiene todas las respuestas, pero sabré reconocer una buena cuando la escuche. Y reconoceré a esa persona por ello. Nuestro futuro está en sus cabezas colectivamente. Juntos, podemos ser Albert Einstein. Podemos ser genios. ¿Qué dicen ustedes? ¿Podemos hacerlo?”.

Luego abrió la puerta, caminó por los pasillos y escuchó a su gente. Las ideas comenzaron a llegar. Tentativamente al principio. Pero cuando reconoció las buenos ideas en celebraciones públicas, más ideas comenzaron a llover. ¿Y el resultado? En los tres años posteriores a ese discurso, su compañía superó esa iniciativa de transformación tecnológica y creció más del 20 % en ventas.

El proceso de cambio es cualquier cosa menos simple, pero se puede lograr con previsión y atención cuidadosa a las necesidades de los colaboradores y clientes. La comunicación es clave en el proceso de cambio. Con coraje, humildad y disciplina, los grandes gerentes escuchan a su gente y luego les explican el porqué de las cosas. De esta manera, enfrentan el cambio como equipo, sin importar lo que esté pasando, bueno o malo.