Un directivo con muchos años de experiencia conversa con un profesional más joven. Este acaba de recibir una propuesta para asumir la dirección de un equipo. Es una magnífica oportunidad, pero tiene dudas.

—No sé si estoy preparado. Además, temo alejarme de aquello en lo que realmente soy bueno. ¿Tú qué harías?

La respuesta parece sencilla. El directivo ha pasado por situaciones similares. Ha promocionado, ha dirigido equipos, ha cometido errores, ha acertado en otras ocasiones y conoce bien las dificultades que acompañan a una mayor responsabilidad.

En pocos segundos podría darle una respuesta:

—Yo aceptaría. Es una oportunidad que no deberías dejar pasar.

Probablemente sería un consejo sensato. Incluso podría ser el consejo correcto. Pero ¿eso es mentoring?

Esta pregunta encierra una de las paradojas más interesantes del acompañamiento profesional: tener mucha experiencia no nos convierte automáticamente en buenos mentores. La experiencia es imprescindible. Es la materia prima. Pero saber utilizarla para desarrollar a otra persona es una competencia distinta. Y, en ocasiones, cuanto más sabemos, mayor es la tentación de decirle al otro lo que tiene que hacer.

La experiencia es materia prima, no método.

Las personas que llegan al mentoring suelen hacerlo precisamente porque tienen algo valioso que ofrecer. Han acumulado «horas de vuelo». Han vivido transformaciones, crisis, éxitos y fracasos. Han gestionado personas, negociado, tomado decisiones bajo presión y aprendido muchas cosas que ningún manual podría enseñarles.

Ese conocimiento tiene un enorme valor. El problema aparece cuando confundimos experiencia con respuesta. Un profesional nos explica una dificultad y rápidamente pensamos: «Esto ya lo he vivido». Empieza a contarnos un problema y nuestra mente ya está buscando soluciones. Todavía no ha terminado de hablar y nosotros ya casi hemos diseñado su plan de acción.

Ahí aparece una frase aparentemente inocente:

«Yo, en tu lugar…»

Y con ella surge uno de los mayores riesgos del mentoring.

Porque quizás lo que nosotros haríamos sería una magnífica decisión para nosotros. Pero la persona que tenemos delante es otra, no somos nosotros. Tiene otra historia, otras prioridades, otros miedos, otras fortalezas, otro momento vital y una definición del éxito que puede ser completamente diferente. El objetivo del mentor no es lograr que el mentee reproduzca su trayectoria. Es ayudarle a construir la suya. Por eso podemos resumir una primera idea de forma sencilla: la experiencia es la materia prima del mentoring. Saber ponerla al servicio del desarrollo de otra persona es la verdadera competencia.

Primera competencia: escuchar para comprender

Escuchar parece sencillo. Todos escuchamos todos los días. Participamos en reuniones, hablamos con nuestros equipos, atendemos a clientes, conversamos con amigos y familiares. Pero existe una enorme diferencia entre escuchar para comprender y escuchar para responder. Pensemos en qué ocurre cuando alguien nos explica un problema. ¿Cuánto tiempo tardamos en comenzar, mentalmente, a preparar nuestra respuesta? A veces, muy poco.

Seguimos mirando. Seguimos asintiendo. Incluso podemos decir: «Sí, te entiendo». Pero nuestra atención ya se ha desplazado de lo que la persona está diciendo a aquello que queremos decir después. El mentor necesita escuchar de otra manera. No solamente escucha los hechos. También escucha las interpretaciones. No escucha únicamente lo que se dice. Presta atención a aquello que se evita. Observa emociones, contradicciones, creencias, palabras que se repiten y silencios.

Un mentee puede decir: «Mi jefe no me da visibilidad».

Si escuchamos de forma superficial, podemos empezar a ofrecer recomendaciones rápidamente: «Habla con él». «Comunica mejor tus logros». «Pide participar en proyectos más relevantes».

Pero quizás, al escuchar un poco más, descubrimos que el verdadero problema no es la visibilidad. Puede ser una necesidad de reconocimiento. Una dificultad para comunicar logros. Una expectativa de crecimiento que nunca ha expresado. O incluso una inseguridad sobre su propio valor.

La conversación cambia completamente. El riesgo de escuchar mal es particularmente peligroso porque podemos realizar un trabajo excelente a partir de una comprensión errónea. Si escuchamos mal, podemos solucionar perfectamente el problema equivocado.

Segunda competencia: preguntar para ampliar la mirada

Escuchar permite comprender el mundo del mentee. Preguntar permite ampliarlo. Una buena pregunta no tiene como objetivo demostrar que el mentor sabe menos. Todo lo contrario. El mentor no pregunta porque no tenga la respuesta. Pregunta porque quiere que el mentee construya la suya. Cuando damos una respuesta, ponemos nuestro pensamiento sobre la mesa. Cuando hacemos una buena pregunta, provocamos el pensamiento en la otra persona.

Ante la frase: «Mi jefe no confía en mí».

Podemos preguntar: «¿Qué comportamientos concretos te hacen pensar eso?». Y hemos pasado de una conclusión a los hechos.

Podemos continuar: «¿Ha habido alguna situación en la que sí hayas sentido su confianza?».

Ahora buscamos excepciones. «¿Qué parte de esta situación depende de tu jefe y qué parte puede depender de ti?». Ahora introducimos responsabilidad.

Ninguna de estas preguntas ofrece una solución. Pero todas pueden hacer que la persona mire el problema de manera distinta. Por supuesto, preguntar no significa interrogar. Tampoco significa esconder nuestros consejos detrás de signos de interrogación. «¿No crees que deberías hablar con tu jefe?» parece una pregunta, pero en realidad es un consejo disfrazado. La pregunta genuina no busca conducir. Busca descubrir. Algunas de las preguntas más poderosas son sorprendentemente sencillas: ¿Qué quieres realmente? ¿Qué te preocupa? ¿Qué estás evitando? ¿Qué depende de ti? ¿Qué posibilidad no estás considerando? ¿Qué ocurriría si no hicieras nada?

Una buena conversación de mentoring no debería terminar solo con un mentee pensando: «Qué interesante es todo lo que sabe mi mentor». Sería mucho más valioso que pensara: «Qué cosas interesantes acabo de descubrir sobre mí y sobre mi situación». Sin preguntas, el mentoring corre el riesgo de convertirse simplemente en una conversación interesante entre una persona muy experimentada y otra menos experimentada. Puede ser útil. Pero no necesariamente genera desarrollo.

Tercera competencia: ver potencial, no solo carencias

Existe otra dimensión fundamental en el mentoring: la mirada desde la que observamos a la persona. Podemos escuchar preguntándonos continuamente: ¿Qué le falta? ¿Qué hace mal? ¿Qué debería corregir?

O podemos incorporar otras preguntas: ¿Qué fortalezas tiene? ¿Qué recursos ya posee? ¿En qué situaciones ha conseguido resolver algo parecido? ¿Qué capacidad quizás estoy viendo yo que él todavía no está viendo?

Esta es la esencia de la mirada apreciativa. No significa ingenuidad. No consiste en pensar que todo está bien ni en evitar conversaciones difíciles. Tampoco consiste en repetirle al mentee que es extraordinario. Significa trabajar el desarrollo no solo desde las carencias, sino también desde las fortalezas y posibilidades.

Un profesional puede decir: «No soy bueno para gestionar conflictos».

Una mirada centrada exclusivamente en el déficit intentará corregir esa debilidad.

Una mirada apreciativa también preguntará: «¿Ha habido alguna situación en la que hayas manejado bien un conflicto?».

Si existe, podemos explorar: «¿Qué hiciste entonces?».

Quizá descubramos que la capacidad ya existe, pero la persona todavía no sabe utilizarla en todos los contextos. Incluso podemos descubrir que algunas dificultades son fortalezas mal administradas. Una persona muy orientada a resultados puede volverse impaciente. Una persona muy responsable puede tener dificultades para delegar. Una persona extremadamente analítica puede retrasar decisiones. Una persona muy empática puede evitar conversaciones difíciles.

El desarrollo no consiste siempre en incorporar algo nuevo. En ocasiones consiste en aprender a utilizar mejor aquello que ya tenemos. Un buen mentor no solo ve a quien tiene delante. También intenta ver quién podría llegar a ser.

Si el mentor solo identifica defectos y áreas de mejora, la mentoría empieza a parecerse demasiado a una evaluación del desempeño. Y cuando una persona siente que está siendo evaluada, empieza a protegerse. Cuando siente que está siendo comprendida y desafiada desde sus posibilidades, empieza a explorar.

Cuarta competencia: decir lo que otros no dicen

La confianza es fundamental en el mentoring. Pero confianza y comodidad no son sinónimos. Una relación puede ser extraordinariamente cordial, agradable e interesante y, sin embargo, generar muy poco cambio. El mentor no está para agradar. Pero tampoco está para juzgar. Su responsabilidad consiste en construir suficiente confianza como para abordar conversaciones que quizás en otros lugares no están ocurriendo.

Un mentee puede decir: «Mi equipo no asume responsabilidades. Al final siempre tengo que intervenir yo».

Después de escuchar durante un tiempo, el mentor podría preguntar: «¿Te has planteado que quizás la forma en que intervienes esté contribuyendo a que el equipo no asuma más responsabilidad?».

La pregunta puede resultar incómoda. Pero también puede transformar la conversación. De repente, hemos pasado de «Mi equipo tiene un problema» a: «¿Qué responsabilidad puedo tener yo en que esta situación se mantenga?».

Eso es confrontar. No significa atacar. No significa decir «estás equivocado». Significa poner delante una contradicción, una conducta o una creencia que puede estar limitando a la persona. Especialmente en niveles directivos, esta capacidad adquiere un enorme valor. Cuanto mayor es la responsabilidad de una persona, menos frecuente puede ser recibir feedback realmente sincero. No porque nadie vea lo que ocurre, sino porque cada vez hay más razones para no decirlo. Ahí el mentor aporta independencia. Puede decir aquello que otros quizás no están diciendo. Pero necesita hacerlo desde dos principios simultáneos: claridad en el fondo y respeto en la forma. Una relación de mentoring necesita apoyo, pero también desafío, porque una relación cómoda puede ser agradable, pero no necesariamente transformadora.

Quinta competencia: compartir experiencia sin convertirla en receta

Finalmente, llegamos al gran activo del mentor: su propia experiencia. El mentor ha vivido. Ha decidido. Se ha equivocado. Ha aprendido. Puede aportar perspectivas que el mentee necesitaría años para adquirir por sí mismo. No debemos eliminar esa experiencia de la conversación. Sería absurdo. Tenemos que aprender a utilizarla. Podemos imaginar que todos llevamos un mapa construido a lo largo de nuestra trayectoria. En él aparecen los caminos que recorrimos, los errores que cometimos, los riesgos que evitamos, las decisiones que funcionaron y las que hoy tomaríamos de otra manera. Ese mapa es extraordinariamente valioso. Pero sigue siendo nuestro mapa.

El objetivo del mentor no es entregárselo al mentee ni decirle por dónde tiene que caminar. Es para ayudarlo a construir el suyo. Por eso existe una gran diferencia entre decir «Lo que tienes que hacer es…» y decir «Yo viví una situación parecida. Si te parece, puedo contarte qué hice, qué ocurrió y qué aprendí. Después, podemos ver qué parte puede ser útil en tu caso». Aquí la experiencia deja de ser una instrucción y se convierte en una posibilidad.

También podemos compartir nuestros errores. Muchas veces, incluso, tienen más valor que nuestros éxitos. Un mentor puede decir implícitamente: «Yo ya pagué el precio de aprender esto. Quizás mi experiencia pueda ayudarte a mirar mejor tu decisión», pero nunca debería convertir ese aprendizaje en una ley universal.

Aquí aparece lo que podríamos llamar «el monstruo de los consejos». Ese impulso bienintencionado que surge cuando escuchamos un problema y nuestra mente empieza a decir: «Haz esto». «No hagas aquello». «Yo, en tu lugar…». Cuanto mayor es nuestra experiencia, mayor puede ser el monstruo. No necesitamos eliminarlo. Necesitamos aprender a domesticarlo.

Antes de aconsejar, podemos preguntarnos: ¿He comprendido realmente la situación? ¿La persona ha explorado sus propias alternativas? ¿Mi experiencia va a abrir posibilidades o va a cerrar la conversación? El consejo no es enemigo del mentoring. El consejo prematuro sí puede serlo.

Resolver problemas o desarrollar personas

Volvamos al profesional de 34 años al que le habían ofrecido dirigir un equipo. Podríamos decirle que lo acepte o no lo acepte. Pero también podríamos comenzar preguntando: ¿Qué es exactamente lo que te preocupa? ¿Qué cambiaría para ti si aceptaras? ¿Qué necesitarías aprender para sentirte preparado? ¿Qué perderías si dijeras que no? ¿Qué parte de tu duda tiene que ver con capacidad y qué parte con miedo? ¿Quieres realmente dirigir personas o simplemente sientes que es el siguiente paso que se espera de ti?

Después de estas preguntas, quizás sigamos sin saber qué debería hacer. Pero seguramente él sabrá mucho más sobre sí mismo. Y ahí aparece una de las diferencias esenciales del mentoring. Al principio nosotros estábamos pensando por él. Ahora estamos consiguiendo que él piense. Resolver un problema puede ayudar a una persona una vez. Desarrollar su capacidad para analizar, decidir y aprender puede ayudarla durante muchos años. Ese es el verdadero impacto.

De la experiencia al impacto

Ser mentor exige experiencia. Pero también exige metodología, herramientas, práctica y feedback. A escuchar se aprende escuchando. A preguntar se aprende preguntando. A confrontar se aprende manteniendo conversaciones reales. Y compartir experiencia sin imponerla requiere conciencia y entrenamiento. Por eso, formar a un mentor no debería consistir únicamente en transmitir conceptos. Debe ayudarle a transformar su experiencia en competencia. Y, sobre todo, a saber cuándo escuchar, cuándo preguntar, cuándo desafiar, cuándo compartir y, sobre todo, cuándo, sencillamente, dejar espacio.

El mentor no necesita tener siempre la respuesta. Necesita conseguir que la otra persona construya mejores respuestas. Quizás esa sea la diferencia fundamental entre ser una persona experimentada y ejercer verdaderamente como mentor.

La experiencia puede convertirnos en referentes. Aprender a transmitirla y ponerla al servicio del desarrollo de otra persona es lo que nos convierte en mentores.