Bob Kelleher: Las llaves del compromiso…

Hoy más que nunca, contar con el compromiso de los colaboradores de una organización no solo constituye una ventaja competitiva, sino que es, más bien, una condición innegociable para poder existir en el mercado. Si bien el éxito de una organización es directamente proporcional al talento colectivo de esta, solo el poder contar con que este talento esté 100 % dispuesto a dar el todo por el todo de forma continua y consistente en el tiempo es su garantía de éxito. Al igual que como sucede con un invernadero, donde solo la meticulosa atención a todas las condiciones y variables garantizan el éxito de una cosecha, en las organizaciones solo se logra el compromiso creando las condiciones necesarias para que este aflore y se potencie. Esto es así porque, a fin de cuentas, el compromiso no se impone, sino que se incentiva, ya que este es y siempre será una decisión individual de cada quien.

Pocos pensadores de negocios en la actualidad tienen la autoridad de Bob Kelleher para hablar de un tema tan medular como el compromiso. Y esta autoridad no viene solo por sus bestsellers y libros o por sus decenas de conferencias sobre el tema alrededor del mundo. Sus credenciales le vienen también de su exitosa carrera ejecutiva en grandes corporaciones liderando procesos de generación y potenciación del compromiso —que han sido reconocidos y galardonados—, sino, además, de haber acompañado a través de su empresa de consultoría a decenas de organizaciones líderes en el mundo a llevar el compromiso al siguiente nivel. Esperamos que esta interesante entrevista les apoye en que el compromiso se extienda a lo largo y ancho de sus organizaciones.

1. ¿Cómo define usted el compromiso de los colaboradores?

Primero definiré lo que no es. El compromiso no es satisfacción. La satisfacción es unilateral. Estoy de acuerdo con los colaboradores satisfechos, pero nunca debería ser su objetivo como líder. Si usted lo convierte en su objetivo, corre el riesgo de construir una cultura de personas que sienten que merecen privilegios, no de compromiso.

El compromiso tiene dos caras. Ocurre cuando los colaboradores están comprometidos con la organización. A menudo digo que el compromiso de los colaboradores está en la intersección de una organización o jefe ayudando al colaborador a alcanzar su potencial mientras el colaborador está ayudando a la organización o jefe a alcanzar sus objetivos. Es un compromiso mutuo. El resultado es cuando una organización puede capturar tanto el corazón como la cabeza del colaborador. Esto conduce al esfuerzo discrecional, la salsa secreta del compromiso.

Hay tantos factores que influyen en el compromiso personal, a menudo derivados de la vida personal. Si tiene un ser querido enfermo, está pasando por un divorcio, está trabajando en un puesto o carrera que no le gusta, etcétera, no necesariamente importará cuán bueno sea su jefe, cuán saludable sea su cultura o la calidad de la organización. Su compromiso se verá afectado.

2. ¿Cuáles son las señales de que un colaborador está comprometido?

Los gerentes empáticos, generalmente, pueden decir cuando algo está mal. Una vez más, podría no tener nada que ver con el trabajo. Síntomas como un cambio en el comportamiento, la forma de conducirse, la cantidad de horas de trabajo, el esfuerzo invertido, la actitud ante el trabajo y lo que sucede a su alrededor y la calidad del trabajo realizado, entre otros, son todos señales de que algo no está bien.

3. ¿Cómo define usted la desconexión o falta de compromiso de los colaboradores? 

Un colaborador que está desconectado, a menudo, solo está haciendo los movimientos, sin dar más allá de su esfuerzo, centrándose en lo que está mal, en lugar de reforzar lo que está bien. Una vez más, a menudo, esta desconexión se manifiesta por lo que está sucediendo en casa. Pero también, con frecuencia, es el resultado de un liderazgo deficiente, como la falta de comunicación, el poco reconocimiento a los logros, el fallo en lograr que todas las personas del equipo asuman su responsabilidad en los hechos y busquen soluciones, o la energía negativa dentro del departamento o equipo, entre otros.

4. ¿Cuáles son las razones detrás de la falta de compromiso de los colaboradores y cuál es, en su opinión, el impulsor número uno del compromiso de los colaboradores?

Como mencioné anteriormente, las razones pueden ser desencadenadas por lo que está sucediendo en el hogar, tanto como por lo que podría estar sucediendo en el trabajo. En general, el factor número uno de la desconexión a nivel individual es el jefe. Un buen jefe aumentará el compromiso, mientras que un mal jefe erosionará el compromiso. A nivel organizacional, el impulsor número uno del compromiso en el lugar de trabajo es la confianza en el liderazgo. Y la forma número uno de generar confianza es que el liderazgo demuestre que tiene empatía y se preocupa por el bienestar de las personas.

5. ¿Por qué es tan importante el compromiso de los colaboradores para el éxito de una organización empresarial? 

Gallup, Deloitte, PWC y otras firmas han podido medir cuantitativamente que el compromiso conduce a menor rotación voluntaria de una organización, mayores ganancias, mejor calidad, mayor crecimiento, menor ausentismo, etc. Las métricas son abrumadoras a favor de la conclusión de que el compromiso impulsa las ganancias. Tenga en cuenta que la rotación de personal es un indicador final. Para cuando alguien renuncia, a menudo es demasiado tarde. Soy fanático de las entrevistas de permanencia, así como de las encuestas de compromiso, para determinar dónde hay puntos problemáticos antes de que las personas comiencen a irse.

6. ¿Cuál es la clave para maximizar el compromiso de los colaboradores?

Mejorar el compromiso no es algo que se pueda mejorar «arreglando» una o dos áreas de la fuerza laboral. Es multifacético: comunicación transparente, liderazgo mejorado, construcción de una cultura de confianza, supervisión de primera línea empática, pasión por desarrollar y capacitar a sus colaboradores, una cultura de pago por desempeño, una cultura de responsabilizar a las personas, contratar a las personas adecuadas que puedan tener éxito dentro de la cultura de la organización, etcétera. Si usted tiene un problema de compromiso en toda la organización, cambiar a mejor podría tomar hasta dos años.

7. ¿Cómo describiría usted a un líder empático? 

Un líder necesita liderar a los colaboradores como individuos, no como un equipo o grupo. Los líderes se ponen en los zapatos de sus colaboradores como personas y entienden que todos sus colaboradores son diferentes, incluido que los impulsores de compromiso individual de los colaboradores son diferentes. Los gerentes empáticos entienden esto y pueden flexibilizar la forma en que lideran a las personas en función de estos impulsores de compromiso individuales.

8. ¿Qué papel juega la credibilidad en la relación entre líderes y colaboradores? 

Como mencioné anteriormente, y según la investigación realizada por la firma consultora global Kenexa, el impulsor número uno del compromiso de toda la organización es generar confianza. El mismo estudio indica que el segundo impulsor es la integridad del liderazgo. El tercer impulsor es el respeto por la competencia de un líder. Para que un líder sea creíble, debe ser valorado altamente en estas tres áreas clave por la fuerza laboral.

9. ¿Cómo describe el tipo de compromiso que debe existir entre los líderes y los colaboradores? 

Los colaboradores deben estar alineados con la visión, la estrategia y el plan de negocios de la organización (así como con los objetivos de su departamento o equipo). Esto se llama “línea de visión”. Es un paso crítico en la construcción del compromiso. Los colaboradores necesitan saber hacia dónde va la organización, equipo o departamento, cómo le está yendo a la organización, equipo o departamento y cómo encajan como individuos.

10. ¿Qué otros pasos o acciones pueden tomar las organizaciones para crear un entorno en el que los colaboradores elijan estar comprometidos y se sientan comprometidos con la organización?

Uno de los pasos clave que una organización debe tomar es entender quiénes son como organización. A menudo, las organizaciones no necesariamente tienen problemas de compromiso, tienen problemas de contratación. Las organizaciones deben entender cuáles son sus valores fundamentales y contratar para esos valores. Idealmente, realizan entrevistas basadas en el comportamiento para garantizar que los colaboradores que eventualmente contraten tengan valores que sean consistentes con los valores de la empresa.

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