La negociación más importante antes de sentarse a la mesa

Es aquí donde verdaderamente inicia la aventura de la negociación. Es como con los grandes atletas: el ganador de la medalla de oro no comienza la competencia cuando aparece el juez o árbitro y se da el pistoletazo de salida o pitazo inicial. No. Comienza un tiempo antes a prepararse: sistema mental, emociones, ropa que vestirá, alimentación, hidratación, la compañía que requerirá, etcétera.

Nosotros los negociadores comenzamos antes de sentarnos a la mesa. Algunas reflexiones que son fundamentales como hablar con usted mismo y tener toda la claridad de lo que se desea o quiere del encuentro negociador, todo ello requiere una preparación. Acuérdese del atleta, él calienta antes, se prepara emocionalmente para decir: ¿a quién voy a enfrentar? ¿en qué momento voy a atacar? ¿por qué carril lo voy a hacer? Aquí es exactamente igual, solo que nosotros hablamos de ataques estratégicos para que todos puedan ganar. Ese va a ser nuestro punto de enfoque, hacer de la competencia de negociación, una carrera donde todos podemos ganar. Por ello insistiremos en nuestro modelo con una máxima, lograr que el O.C. (opuesto complemento) gane.

¿Tiene activada la destreza de escuchar? Dos orejas, incorporados dos oídos, y, dice la tradición, uno para escucharme y otro dedicado al O.C. El ejercicio que estamos haciendo es para escucharme primero, entenderme, saber dónde puedo tener debilidades y convertirlas en áreas de oportunidad. Eso ocurre cuando me preparo y, luego de eso, armo la estrategia para ir y entender qué será lo que quieren los O.C.

¿Tiene definidos sus propios INVAG (Intereses, Necesidades, Valores y Gustos) y los del O.C.? Hablamos de los INVAG para profundizarlos. Una tarea importante es preguntarme: ¿qué deseo? Si empiezo con esa tarea, debo tener claros mis intereses y necesidades ¿Qué es lo que deseo en esa negociación? ¿Quiero comprar un apartamento, una casa, un terreno, un auto, quiero cambiar de empleo, deseo casarme? En función de ello, tengo que reafirmar mis preguntas. ¿Cuál es el interés personal o de la compañía que represento? Si es tener un apartamento, ¿lo quiero en tal zona, con una vista al norte, al sur, de qué tamaño? Son mis intereses y debo saber diferenciarlos de las necesidades. Una cosa es que lo quiera en una determinada zona de la ciudad y otra es que lo necesite allí́. Si alguien de mi familia tiene un impedimento o problema para desplazarse, no puedo tener una casa o un apartamento con muchas escaleras. Eso es una necesidad, y es más poderosa que el interés.

Si en la mesa de negociación se descubre y se ve la diferencia entre el interés y la necesidad, usted está negociando a otro nivel. Felicitaciones: ha encontrado uno de los aspectos valiosos y significativos en la negociación. No olvide sus valores: hay elementos que son éticamente puestos en la mesa y dan un impulso para avanzar. Los principios y valores marcan caminos pavimentados y mayor velocidad en la mesa de negociación ¿Y para qué necesitamos unos principios de vida? Para algo muy importante: tomar decisiones rápidas en los momentos más trascendentales y difíciles, y muchos de esos momentos se viven en mesas de negociación. A grandes problemas, fáciles decisiones, gracias al escudo que representan los valores, que, a la vez, también son una espada porque permiten persuadir al O.C. y decirle: “Oiga, tal vez es mejor que lo hagamos desde esta vía. Usted me respeta, yo lo respeto; usted es claro y yo soy transparente con usted”.

En ese sentido, en la mesa se mejora la confianza y cuando mejora la confianza, la velocidad cambia. Usted empieza a negociar mucho mejor; los tiempos se reducen, hay una autopista, una vía de alta velocidad para esas negociaciones. Confianza es una percepción que, agregada, es información de primera mano, disminución del tiempo perdido en buscar e intentar descubrir si el O.C. miente u oculta información y una espera muy larga para comprobar si cumple o no.

Finalmente, es necesario preguntarnos por nuestros gustos personales y los del O.C. Hemos estudiado lo impactante que es el tema de entender los gustos de los negociadores; sesiones con comida a bordo, cierto tipo de ambiente, presentaciones, —porque los negociadores son visuales—, documentos con cierto tipo de información. Cuando soy consciente de mis gustos y descubro los del O.C., puedo penetrar en el cerebro y hacer cosas interesantes desde la ciencia para mejorar la negociación y que la otra persona se sienta cómodo conmigo negociando. Reviso mis gustos, estudio los del O.C. y luego establezco una estrategia.

¿Dispone de alguna estrategia? Tradicionalmente, en las organizaciones, ¿qué es lo que nos han dicho? Primero, defina el objetivo, qué es lo que desea y, una vez que tiene el mismo, consiga un cómo para lograr ese objetivo. Esa es la estrategia. Desde el primer momento, el modelo es una estrategia, en cada uno de sus pasos. Una vez que incorporemos la primera estrategia, usted puede usarlo, evidenciarlo, ponerlo en práctica, será su herramienta de uso cotidiano. Por ello, deberá en las primeras sesiones estudiarlo, para que luego sea un hábito.

¿Conoce y sabe cómo actuar frente a sus emociones y las del O.C.? Revíselo. Hay emociones que nos liquidan en una mesa de negociación, por lo tanto, tiene que saber cuáles son las emociones que lo debilitan, hacen que usted se retire de la mesa, se disocie de los O.C., así como hay otras que lo asocian a la mesa. Tiene que descubrir cómo son sus emociones y entender qué puede ocurrir en la mesa, incluyendo cuáles son las emociones que pueden afectar al O.C.

Miremos un ejemplo muy sencillo, pero muy repetido: alguien sube la voz en la mesa, y tiene una voz muy fuerte, penetrante, dura, tosca. Usted podría sentir que esa persona le genera cierto temor cuando habla. Hay unas emociones en la mesa que tal vez no convendrían para la negociación, porque le ocasionan temor o miedo, y no le permiten pensar adecuadamente. Pero si las conoce, gracias al autoestudio, está un paso adelante y, muy probablemente, podrá actuar para que ello no se presente, o si sucede, ocurra lo menos posible.

¿Sabe en qué momento levantarse de la mesa de negociación sin remordimiento o duda? Por ello vamos a hablar de nuestros NBN (Nivel Básico de Negociación), una línea que determina un mínimo que facilita decidir si negocio o no. Por ello, debo tener claridad de cuál es mi NBN y qué debo hacer para mejorarlo, incluyendo todo lo que lo optimice. De lo contrario, puedo levantarme de la mesa sin remordimiento. Más adelante se amplía el concepto.

La negociación más importante, la primera negociación, es la que hacemos con nosotros mismos. Se trata de resolver un dilema, enterarnos y debatir internamente qué queremos nosotros mismos y qué debemos hacer para conseguirlo. Algunas preguntas que pueden ser extremadamente duras, como decía Benjamín Franklin: «Hay tres cosas que son extremadamente duras: el acero, el diamante y conocerse a sí mismo».

¿Por qué es importante la primera negociación o por qué tengo que negociar conmigo? No es una pregunta común o se sobreentiende que eso ya está resuelto, pero no es así en la mayoría de los casos. ¿Por qué debo tener claridad de lo que voy a negociar? ¿Por qué tengo que saber en qué momento levantarme de la mesa sin arrepentimientos? ¿Por qué tengo que ser consciente de temores, miedos o frustraciones que puede generar la negociación? ¿Por qué es importante tener un plan B, el cual debo haber visualizado?

Si usted tiene claridad, quiere decir que ha evaluado, estudiado y está preparado, lo que anticipa posibles sorpresas y esa es una fase que muchas personas no hacen. Quien lo realiza está en otro nivel. Esto es lo que nos dice la experiencia de todos estos años trabajando en este tema. Si usted sabe hacerse preguntas, podrá obtener respuestas que facilitan establecer el objetivo. Este es como un talismán: cuando usted lo lleva en su mano, está disponible para revisarlo frente a sorpresas no esperadas y desagradables o desmotivadoras. Cuando hay un problema, hay una situación difícil en la mesa de negociación, usted abre su mano y allí encuentra su talismán.

Otra parte importante y posterior a definir el objetivo es seguir preguntándose asuntos como qué tenemos para ofrecer y qué necesita de nosotros el O.C., ya uqe debemos recordar que él o ella también tiene objetivos por cumplir, y, si nuestra propuesta es hacerlo ganar, deberíamos ocuparnos de sus INVAG. Con la respuesta a esta pregunta, podemos escribir el objetivo del O.C —o al menos un aproximado—, que luego, con táctica, lo podremos verificar en la mesa de negociación.

Es difícil que nos saquen del carril de alta velocidad si usamos nuestro talismán que se llama objetivo. El objetivo es clave cuando corremos una maratón, el qué queremos: participar, no lesionarnos, disfrutar, pasarla bien. Con esas respuestas, construimos nuestro objetivo, el cual podría ser participar, disfrutar y mejorar nuestro tiempo. La gran ventaja con las nuevas preguntas es que usted estará siempre adelantado, al saber cuáles son los objetivos de sus competidores, cuándo piensan atacar, en qué terreno son mejores, etcétera.

Los corredores de maratón dicen que, al llegar al kilómetro 30 o 32, aparece una pared, —una pared psicológica— y la decisión en ese momento es definitiva: continuar o parar. Cuando el corredor abre la mano y ve el talismán, recibe un reporte, su objetivo, y es probable que ya no tenga fuerza corporal, el nivel de agotamiento es enorme, pero el objetivo es un motivador real para encontrar el sustituto, que es su fuerza mental, que le permite continuar y finalizar la carrera.

En la mesa de negociación pasa algo similar. Llegarán momentos en que no queremos continuar, se presentan dificultades, aparecen paredes que podemos imaginar, la meta la vemos lejos, el agotamiento se hace intenso, los O.C. son agresivos y a veces tóxicos, pero el talismán es un orientador para no perder el rumbo hacia el mismo. Todo ello se consigue con la preparación y la claridad del objetivo.

Recuerde que nuestro modelo de negociación insiste todo el tiempo en los INVAG,— en los intereses, necesidades y gustos—, puestos con una ley transversal que usted coloca en la mesa, llamada valores, por los cuales la negociación se encamina a grandes velocidades.

Luego hay que encontrar los por qué. Una vez que usted tiene claros los INVAG, debería preguntarse por qué quiere, desea o pretende correr esa maratón; o por qué quiere, desea o pretende ese carro; o por qué quiere, desea o pretende contraer nupcias con esa persona y por qué quiere, desea o pretende vivir allí, etcétera.

Tiene que preguntarse para cada uno de los INVAG un por qué y allí tiene entrelazado ya su paquete, listo para decir: «Yo sé por qué estoy aquí, yo sé por qué quiero, deseo y pretendo ésta negociación». Entonces, va a hacer ejercicios que para otras personas pudieran ser muy complicados, pero para usted serán sencillos.

Recuerde que todo lo que hacemos al inicio es un ejercicio personal. Primero, trabajamos en nosotros. Esto es una claridad que quisiera resaltar, ya que las personas dicen: «Es que nosotros negociamos con la empresa X o Y». No existe una empresa X o Y que negocie, hay personas en las organizaciones que negocian, y las personas tienen tendencias, rasgos, comportamientos. Usted tiene una forma, y esa es la que esgrimirá en la mesa. Podemos pasar por 5 o 6 empresas diferentes y nuestro estilo permanecerá, y, si hay cambios, serán por la propia reflexión de la persona negociadora.

Puede estar en la misma empresa y animarse a recorrer los diferentes departamentos o áreas de trabajo, llevar a cabo negociaciones y encontrará múltiples formas y estilos, todos diferentes, aunque le digan que la política institucional es la misma. Entonces, si usted representa una institución, tiene que saber cómo es negociando, porque puede que integre un equipo de 2, 3, o 4 colegas, y encontrará que uno de ellos es racional, otro emocional, usted puede ser una persona muy ordenada, y eso debería llevarlos a pensar en un verdadero equipo de negociación institucional. Por ello, lo que tiene que hacer primero es una negociación con ellos, pues, de no hacerlo, los desaciertos serán grandes.

Hay muchas instituciones que mandan «equipos» a negociar, y ocurren desastres en la mesa. ¿Sabe usted por qué? Porque no hicieron este ejercicio a nivel institucional. Usted tiene que ver cómo negocia usted y cada integrante del equipo y cómo va a ser la representación de esa institución, porque allí, naturalmente, habrá intereses y necesidades institucionales y, probablemente, los gustos sí tendrán que ver con usted y las personas que le acompañan, igual que los principios o filosofía de vida que se integre con la visión, misión y valores de la empresa.

Entenderse a sí mismo le permite iniciar la negociación con el O.C. Cuando usted hace el ejercicio anterior, los primeros O.C. que aparecen serán sus propios colegas de la organización. Para ampliar esta información, puede acudir al libro Modelo de negociación. Guía estratégica para conseguir acuerdos ganadores.

Sobre el autor

R. Yesid Barrera

Conferencista y consultor internacional. Es graduado como Administrador de Empresas de la Universidad Externado de Colombia, posee un posgrado en Conciliación y Resolución de Conflictos y un doctorado en Ciencias Políticas y Sociología de la Universidad Pontificia de Salamanca, España. Asimismo, es máster en Comportamiento No Verbal de Behavior and Law. Además, cuenta con estudios de Negociación en la Universidad de Harvard.

Durante su actividad profesional, ha sido catedrático en universidades de Colombia, Ecuador, El Salvador, Costa Rica, Guatemala y profesor invitado de la Universidad Complutense de Madrid, España. Trabajó durante 17 años para organismos internacionales como Naciones Unidas, Banco Interamericano de Desarrollo, OIT y FIDA, entre otros. Actualmente, además de catedrático, se desempeña como asesor de empresas.

Es coach empresarial a nivel internacional, columnista de Prensa Libre y escritor de varios libros, entre los que se destacan Negociación y transformación de conflictos; Posible no imposible, Negociación por valores; La puerta; Entre la razón y la emoción; Comunazgo, el fin de la era del líder y Atrévete, el poder de cambiar un hábito.