Era un sábado al mediodía a mediados del año 2001. Yo estaba sentado en un sofá de un hotel junto con el experto que acababa de impartir un taller de capacitación para nosotros. Leíamos una a una las evaluaciones del taller entregadas por los participantes. Concluida esta revisión, nos pusimos de pie para despedirnos con un fuerte apretón de manos. El experto me hizo unas preguntas inesperadas: «¿Te pasa algo, Ney? ¿Algo te inquieta o te contraría?». Mi rostro transparente, como siempre ha sucedido a lo largo de mi vida, por lo visto me había delatado una vez más…

A pesar de que no tenía mucha confianza con él a nivel personal como para contarle «mis penas» (creo que era su primera visita al país), por alguna razón no pude evitar aprovechar esas dos preguntas para hacer catarsis y liberarme de todas las sensaciones que tenía en ese momento. Le comenté que estaba agotado por las tantas responsabilidades y que me sentía saturado. Le dije que, además de mis responsabilidades diarias, tenía que revisar el trabajo de seis personas. Y ni hablar de las continuas interrupciones para revisar esto y aprobar aquello. Y que luego de una semana intensa trabajando, los fines de semana tenía que pasar días completos en los eventos para asegurarme de que todo saliese bien. Le indiqué que tenía la sensación de que el rápido crecimiento de nuestra empresa estaba echando grandes y fuertes raíces sobre mis hombros.

Me preguntó qué tal era mi equipo. Le comenté que, como en todos los lugares, había de todo un poco, pero que la mayoría era gente joven muy alineada con nuestro propósito y dispuesta a dar la milla extra siempre. Le comenté que también dentro del equipo había gente muy preparada y comprometida. Tras mi respuesta, preguntó: «Y, entonces, ¿cuál es tu problema?». Le comenté que, aparte de mis funciones estratégicas y de negocios, mi esposa y yo teníamos que revisar el trabajo final de todos los colaboradores para garantizar que todo estuviese de acuerdo a nuestros estándares de calidad. Y que eso era agotador.

Luego de escucharme detenidamente, me dijo una frase que a la fecha no solo la recuerdo tal cual, sino que me la repito constantemente: «Si quieres crecer y no morir en el intento, debes tener este principio en mente: nadie va a hacer las cosas exactamente como tú las harías, pero te aseguro que lo harán lo suficientemente bien». Cuando le pedí que me abundase sobre lo que él quería decir con «suficientemente bien», me contestó: «A la altura de las exigencias de tus clientes».

Han pasado más de 20 años desde que recibí aquel valioso consejo que me atrevo a especular que figura entre los principales cinco que he recibido en mi carrera empresarial. Y quizás no necesariamente por su profundidad (seguramente, a esas alturas ya yo había escuchado mensajes similares), sino por lo oportuno, sencillo y contundente que era a la vez. Pero, sobre todo, porque removía profundamente todos los paradigmas sobre los que yo estaba operando ciegamente. Lo mejor del caso es que con el tiempo los efectos de este postulado han ido in crescendo. La vida me ha demostrado que, con los insumos correctos y las condiciones apropiadas, la gente no hace las cosas lo suficientemente bien, sino que ¡lo hacen mucho mejor! ¿O acaso no es la principal función de un líder rodearse de profesionales mejores que él y dejarlos que hagan su trabajo?

Otro paradigma que el principio de lo «suficientemente bien» desarticula es la premisa errada de que el dueño, principal ejecutivo o jefe tiene la verdad absoluta y que su visión de la realidad y el contexto es la única real y verdadera. Al final, la realidad es que hay muchos caminos para llegar a un mismo destino. Recordemos lo que nos decía el Dr. Stephen Covey respecto a que no vemos el mundo como es, sino como somos… Recordemos también que, en este aspecto, las cosas no son blancas o negras, sino una infinita variedad de grises. Hay aspectos sencillos que, por algún motivo, requerirán en un momento determinado nuestra dedicación absoluta y habrá temas complejos que ni siquiera pasarán por nuestras manos. Por experiencia propia, les puedo decir que, con más frecuencia de lo que imaginamos, olvidamos este principio. Pero, lo que sí es importante es monitorear constantemente si estamos poco a poco y sin darnos cuenta renunciando a este o claudicando ante algunas personas que crean vínculos de dependencia para no asumir riesgos.

No quisiera terminar sin hacer una aclaración. Aplicar el principio de lo «suficientemente bien» no es claudicar a nuestros estándares o rehuir a la excelencia. Mucho menos es una excusa para desentendernos o asumir una posición irresponsable. La visión del líder siempre será valiosa. Lo que sí hay que tener claro es que, como he indicado anteriormente, esta visión ni es la única ni es necesariamente la real. No podemos perder de vista que para que este principio funcione correctamente deben estar dadas las condiciones adecuadas. Y estas van desde tener y retener el talento correcto y crear un ambiente de trabajo apropiado hasta tener los procesos y los mecanismos de control de calidad que garanticen los estándares con los que la organización está comprometida. En pocas palabras, y tal y como nos indica Michael Gerber en su libro El mito emprendedor, la clave del éxito radica en trabajar «sobre» su negocio y no necesariamente «dentro» de su negocio.

¿Qué espera para aplicar el principio de «lo suficientemente bien»?