Los factores críticos de éxito para el cambio de enfoque estratégico hacia el cliente
Algunos de los aspectos más destacables estaban identificados por “el fin del período la reducción de costos”, salvo que las compañías se arriesguen a penalizar las capacidades para ofrecer el servicio a sus clientes.
“Un nuevo enfoque decidido hacia el cliente”, posicionando al mismo como centro de desarrollo de negocio desde todos los ámbitos de la empresa, desde el desarrollo de nuevos productos o servicios hasta la personalización de los mismos y añadiendo valor en el proceso, pero un valor que debe seguir adaptándose en cada paso a las posibles preferencias del propio cliente, buscando durante el proceso crear vínculos con el cliente más allá del proporcionado por el propio producto, finalmente, se identificó el principal factor de dificultad para abordar el cambio necesario, “la cultura empresarial existente”, es decir, la capacidad de romper con las áreas tradicionales de confort de las empresas, sus procesos largamente institucionalizados y las costumbres arraigadas, como siempre, asumir cualquier cambio siempre representa un riesgo implícito…… pero, sin cambio no hay progreso. Y el mercado, la competencia, la distribución y especialmente los clientes han evolucionado de forma que obliga a ser flexibles, rápidos y empezar a convertir estas virtudes en algo íntimamente ligado a cualquier negocio si éste desea seguir compitiendo en el nuevo entorno.
Para apoyar a las empresas en estos nuevos retos, las empresas de servicios de Base de Datos y la tecnología (Intranet/Internet, BI, CRM, Datamining, BSC…1) ofrecen en la actualidad soluciones que dan lugar a nuevas capacidades de análisis de mercado, comportamiento de clientes, coordinación entre los diferentes canales de comunicación y departamentos, o que facilitan la interrelación cliente-empresa de forma más fácil y económica, no obstante, esto no es suficiente.
Los pasos realizados por las empresas
Muchas empresas son las que ya han decidido comenzar el cambio, enfocar sus negocios mirando más a las necesidades de sus clientes (actuales y potenciales), penalizando de alguna manera la eficacia productiva derivada de la producción o servicios en masa, para integrar en lo posible procesos de diferenciación, añadiendo valor a sus transacciones, valor que estará acorde con los deseos y motivaciones de cada uno de sus clientes.
Algunas de ellas pensaron que la tecnología era suficiente para producir el cambio y abordaron largos y costosos procesos de desarrollo de nuevos sistemas, apoyados por “gurús” del entorno tecnológico o nuevas soluciones incluidas bajo la denominación de CRM, otras centraron sus esfuerzos en cambiar la visión de la empresa y apostaron por la comunicación interna, desarrollando programas de formación para transmitir los nuevos retos y las pautas a seguir para tener éxito, otras empezaron a incluir en sus procesos de negocio (planificación, proceso de pedidos, facturación, quejas, diseños, servicio…) una medición y enfoque más cercano a la personalización y satisfacción del cliente, con la esperanza que las nuevas pautas impuestas obligara a la adopción de nuevas costumbres más adecuadas a las ventajas buscadas, incluso algunas se apoyaron en varios de los enfoques descritos de forma simultánea.
Efectivamente, los tres enfoques indicados son imprescindibles para aumentar la garantía de éxito en el cambio: una nueva cultura empresarial, procesos que dispongan de pautas y métricas que incentiven al cambio buscado y sistemas que nos ayuden a medir, identificar y desarrollar nuestro nuevo enfoque hacia el cliente. Si uno de ellos no tiene éxito no se cumplirán las expectativas, pero el elemento quizás más crítico para una empresa con larga tradición en el mercado, es efectivamente el vencer la inercia cultural heredada y producir la suficiente convulsión empresarial para convencer, integrar y comprometer a la organización en el nuevo modelo de negocio.
El elemento más crítico para una empresa con larga tradición en el mercado, es vencer la inercia cultural heredada y producir la suficiente convulsión empresarial para convencer, integrar y comprometer a la organización en el nuevo modelo de negocio.
Algunos de los frenos más comunes:
| Razones | Porblemas |
Clave del éxito |
| Enfoque hacia dentro de la empresa | • El desarrollo tradicional de las empresas y sus empleados se han basado en cumplir los objetivos marcados de forma jerarquizada, es decir, en satisfacer a sus responsables internos, sin apenas preocuparse si esto era lo más adecuado para los clientes. | • Cada una de las personas en la empresa debe entender perfectamente el concepto de cliente final, así como el concepto de cliente interno. La única forma de cambiar este comportamiento pasa por una clara vocación institucional hacia el cliente y por establecer métricas que midan, divulguen y premien los procesos y acciones relacionadas con el nuevo enfoque. |
| Siempre se hizo así y no nos va mal | • Muchos departamentos y personas no ven la necesidad de cambios, bien por no estar directamente involucrados con el cliente (producción, contabilidad, etc.) o debido a que la empresa ha estado evolucionando de forma más o menos positiva en el mercado. • Esta situación ha generado, de forma adicional, un área de confort para los diferentes departamentos y responsables. |
• La implantación de un enfoque hacia el cliente no debe verse como una táctica, si no como reenfoque estratégico institucional a largo plazo, no como un riesgo, si no como una realidad exigida por el mercado para sobrevivir a largo plazo. El compromiso debe venir como parte de la comprensión de la nueva situación del mercado, de las estrategias necesarias y la necesidad de participación en las mismas. La Dirección General debe ser el primer impulsor del cambio, nunca un departamento o área parcial de la empresa. |
| Objetivos de ventas de productos | • Los sistemas de planificación anual, en muchas ocasiones, se definen en base a criterios de capacidad de producción y necesidades financieras derivadas de las ventas de productos y, por tanto, enfocadas a venta de productos. En estos casos se trata de venta de los mismos, sin importar demasiado a quién y cómo. Podría darse el caso de una venta accidental de gran volumen con la cual se cumple objetivo del periodo, abandonando en este caso otras oportunidades o necesidades de desarrollo en otros clientes. | • El nuevo enfoque debe generar nuevas métricas enfocadas a variables del cliente: venta a los clientes de mayor prioridad estratégica para la empresa, ajuste de productos y servicios ofertados a las necesidades de los clientes objetivo, búsqueda constante de la calidad ajustada a las motivaciones y preferencias del cliente. • Parámetros de medición e incentivos a la retención de los clientes actuales de la empresa, vinculación de los clientes basadas en las áreas de sus necesidades específicas de cada uno de ellos, etc. Sin esas nuevas métricas y enfoque de planificación, el modelo de comportamiento en ventas no variará. |
| Conocimientos y habilidades de los empleados | • Los profesionales de la empresa han evolucionado en la misma a través de las necesidades del modelo que ha llevado a la misma a una situación actual y las habilidades adquiridas no tienen por que coincidir con las requeridas para el nuevo enfoque. Muchas veces los departamentos han funcionado de forma autónoma, enfocados a la tarea u objetivos propios. No conocen otra forma de actuar y eso ha creado una cultura independiente y muy propia. |
• La comunicación y formación es clave en la fase inicial. • Debe existir una alta capacidad para involucrar a las personas en los nuevos retos y ayudarles a “reaprender” el negocio en el que estamos involucrados, ahora desde el nuevo enfoque y necesidades. El trabajo en equipo, el compromiso interdepartamental y un único enfoque institucional hacia el cliente debe ser un marco de trabajo que ofrezca nuevas posibilidades de desarrollo personal y contribución a los objetivos corporativos globales. |
| Sistema de incentivos | • Los profesionales de la empresa han evolucionado en la misma a través de las necesidades del modelo que ha llevado a la misma a una situación actual y las habilidades adquiridas no tienen por que coincidir con las requeridas para el nuevo enfoque. Muchas veces los departamentos han funcionado de forma autónoma, enfocados a la tarea u objetivos propios. No conocen otra forma de actuar y eso ha creado una cultura independiente y muy propia. | • La comunicación y formación es clave en la fase inicial. • Debe existir una alta capacidad para involucrar a las personas en los nuevos retos y ayudarles a “reaprender” el negocio en el que estamos involucrados, ahora desde el nuevo enfoque y necesidades. El trabajo en equipo, el compromiso interdepartamental y un único enfoque institucional hacia el cliente debe ser un marco de trabajo que ofrezca nuevas posibilidades de desarrollo personal y contribución a los objetivos corporativos globales. |
| Islas de responsabilidades departamentales | • Cada área trabaja para cumplir objetivos propios. • En muchas ocasiones existen conflictos de intereses que afectan al nuevo enfoque. Por ejemplo, la visión a corto plazo de finanzas puede afectar a la capacidad de negociación (inversión en clientes a medio plazo) en la atracción de un cliente de alto potencial de la empresa, o lo que se produce no es exactamente lo que precisa el cliente, o el nivel de mayor eficiencia de servicio técnico penaliza a la estrategia de priorización de clientes estratégicos… |
• La nueva estrategia no es aplicable a un departamento sino a la globalidad de la empresa. Sólo incluyendo una cultura integral y homogénea de aproximación al cliente lograremos sincronizar nuestra fuerza frente a los nuevos objetivos. Un cliente específico debe ser de igual importancia a través de toda la organización y ser tratado como tal en cualquiera de sus funciones. |
| Sistemas de Información | • Todas las empresas disponen de sistemas de gestión, también identificados como ERP, éstos sistemas están pensados para permitir las operaciones relacionadas con el día a día de la empresa: facturación, contabilidad, servicios, nóminas, almacenes, producción… • Su valor reside en ofrecer la capacidad de funcionamiento regular de la empresa, pero rara vez almacenan información histórica accesible ni integrada. En muchas ocasiones, si deseáramos conocer el 100% de información sobre uno de nuestros clientes, ésta estaría dispersa a través de diferentes sistemas y se precisaría unir las diferentes partes para el análisis de una posición concreta. (Ejemplo: La rentabilidad total del cliente cuando ésta depende de pedidos, facturas, devoluciones, forma de pago, servicios ofrecidos etc…) |
• Los nuevos sistemas de apoyo deben complementar a los de gestión (ERP), añadiendo inteligencia a la toma de decisiones y, por tanto, a mejorar las mismas. Permitiendo compartir la información (una sola verdad) a nivel cross-funcional y aplicando métricas de análisis y valoración compartidas. • Estos nuevos sistemas están incluidos bajo denominaciones de Datawarehouse, Datamarts, etc., a través de ellos tenemos una nueva capacidad de análisis y descubrimiento, ahora debemos y podemos aproximar el valor del cliente a medio plazo, sus preferencias, su aportación real a la cuenta de resultados (con posibilidad de aplicarlo posteriormente al proceso de negociación), las tendencias, etc. |
| Calidad de datos | • Probablemente la empresa no haya tenido la necesidad de considerar otras variables de información que las requeridas para el enfoque anterior (ERP): ¿Dónde se envía el producto?¿Dónde se factura? ¿Cómo nos pagan? etc.. • Cada departamento ha buscado y actualizado la información crítica para su área de responsabilidad. • Esto ha creado un bajo nivel de sensibilidad ante la necesidad de datos más allá de los necesarios para estos procesos de gestión empresarial. |
• La nueva estrategia de enfoque al cliente considera la relación, el potencial, las motivaciones, los estilos de compra, etc…es decir, todas las variables relacionadas con el interés, motivaciones y necesidades del cliente, como clave para mejorar esta relación cliente-empresa a medio y largo plazo, la pregunta constate de “¿Cómo puedo mejorar la experiencia y la satisfacción del cliente y que además sea rentable para ambas partes?” debe ser parte de la cultura, lo cual quiere decir que la información actual no es suficiente. |
| El one-to-one marketing y los límites de medios ¿mito o realidad? | • Ante los cambios de enfoque hacia el cliente, la empresa puede reconocer la necesidad de mejorar hasta el punto de que cada cliente sea tratado de forma MUY personalizada, sin embargo adivina problemas en la escasez de medios para que esto se produzca y esto puede marcar expectativas que luego no lleguen a cumplirse. | • Se debe interpretar de forma correcta el enfoque personalizado y reconocer los límites existentes para llegar a esta meta deseada. Por un lado es posible que un número pequeño de clientes, debido a su potencial de compra, pueda ser atendido de forma personalizada, pero por otro, las nuevas tecnologías (internet, bases de datos, análisis de comportamiento etc.) permitirán que podamos automatizar parte de este tratamiento personalizado, acercando al cliente ofertas que sean apropiadas para sus necesidades y mejorando los niveles de servicio y percepción de calidad de los mismos. |
No se puede pretender cambios rápidos y resultados inmediatos pero, por otra parte, el desarrollo de los sistemas necesarios y la integración de las personas en este proceso, además de las acciones de los responsables de RRHH durante el cambio organizativo necesario, permiten trabajar en paralelo en las diferentes áreas mencionadas y obtener, si no olvidamos ningún punto, una mejor garantía de éxito hacia el nuevo entorno competitivo.
Nuestra experiencia demuestra que solo el cuidado de estos aspectos y compromiso de todos los componentes de la empresa en la implantación de la nueva visión permitirán abordar con éxito el cambio.
No se puede pretender cambios rápidos y resultados inmediatos pero, por otra parte, el desarrollo de los sistemas necesarios y la integración de las personas en este proceso, además de las acciones de los responsables de RRHH durante el cambio organizativo necesario, permiten trabajar en paralelo en las diferentes áreas mencionadas y obtener, si no olvidamos ningún punto, una mejor garantía de éxito hacia el nuevo entorno competitivo.
JESÚS CIRERA I SOLER, desarrolló su actividad profesional (1970- 1992) en empresas de tecnología (KDS, Texas Instruments,Digital Equipment Corporation, Apple Computer España) , inicialmente como responsable de sistemas y soluciones de cliente final, para posteriormente responsabilizarse del área comercial y de marketing. Su formación se realizó en instituciones educativas de Barcelona, Madrid, Francia e Inglaterra (EAE, Consultores Españoles, London Business School, Insead). En la actualidad dirige su propia empresa, colaborando con empresas líderes en el sector de consultoría estratégica y diseño de sistemas CRM (Itineribus, Indra, Axpe, IBI, HP, Oracle, NCR, etc.). Ha sido el Director de Desarrollo de más de diez proyectos CRM de éxito a nivel nacional e internacional.
