Todos conocemos a personas en el trabajo a las que les encanta impresionar y nunca dicen que no a tareas adicionales. Son nuestros colaboradores de alto rendimiento extremadamente competentes. Tendemos a recurrir a estas personas porque hacen las cosas. Pero rara vez los gerentes se preguntan por qué estas personas pueden estar esforzándose tanto, o qué sucederá si siguen corriendo a un ritmo tan vertiginoso. El problema es que el logro excesivo puede ser una trampa. Aquellos con esta inclinación pueden disfrutar genuinamente empujar sus límites y ver lo que pueden lograr, pero es igual de probable que se enfrenten a sentimientos de duda y perfeccionismo que los impulsan de maneras que los perjudican. Y muchos empleados de alto rendimiento se esfuerzan tanto que corren un elevado riesgo de agotamiento físico y mental.

Los gerentes juegan un papel clave para mantener productivas a estas personas en sus equipos, pero también física y mentalmente sanas. Tomemos como ejemplo a May Beth DeNooyer, directora de Recursos Humanos de Keurig Dr Pepper. Ella monitorea las cargas de trabajo de los miembros de su equipo regularmente, tratando de crear un ambiente donde nadie se sobrecargue con demasiada frecuencia y las personas se ayuden entre sí cuando están pasando por tiempos muy demandantes. «Tengo puntos de contacto semanales con mi equipo, y cuando me doy cuenta de que la carga de trabajo de alguien está aumentando, digo: “Está bien, ¿cuál es la lista de cosas por hacer? ¿Cuáles son las  que tienes que hacer tú? ¿Cuáles se pueden compartir con otra persona? ¿Cuáles pueden esperar?”».

Al equilibrar las cargas de trabajo de esta manera, DeNooyer se ha vuelto metódica a la hora de establecer prioridades para la próxima semana con cada una de las personas; y es transparente con ellas sobre qué compensaciones se podrían hacer, los proyectos que se pueden retrasar y quién más podrían involucrarse para ayudar a completar las tareas.

Asegurarse de que estos colaboradores —cuyo compromiso, talento y ambición los hacen volar alto— no se quemen requiere un poco de esfuerzo. Implica buscar activamente quién se está sobrecargando al mismo tiempo que identificar quién necesita una oportunidad para desarrollarse o estirarse y quién podría tener ancho de banda adicional. Lograr el equilibrio nunca es fácil ni perfecto. Es inevitable que, en un momento dado, algunas personas lleven una parte de la carga mayor de lo normal. Pero la clave es asegurarse de que ninguna persona trabaje regularmente 70 u 80 horas a la semana mientras que las otras se van a casa a las cinco de la tarde.

Ese esfuerzo por parte de un gerente puede reducir en gran medida los niveles de estrés para los que vuelan alto. Kyle Arteaga, CEO de The Bulleit Group, señala un ejemplo de principios de su carrera cuando encabezaba un equipo en Reuters. Manejó a una colaboradora de alto rendimiento llamada Janice. Surgió una asignación de alto perfil, y el instinto de Arteaga le dijo que se la entregara a Janice. Pero se quedó pensándolo. Tuvo un sincero cara a cara con ella para averiguar qué cosas tenía ella en su plato en ese momento y si podía manejar este nuevo proyecto. «También la animé a hablar con sus clientes y miembros del equipo para determinar si este trabajo adicional encajaría en su horario».

Janice, por supuesto, quería asumir el trabajo adicional, pero Arteaga la ayudó a ser estratégica sobre otras tareas que se le presentaron después para evitar empujarla demasiado hacia el agotamiento. «A veces, ella se sentaba a propósito en el banco para esperar una mejor oportunidad a la vuelta de la esquina», dijo. «La ayudé a evaluar las oportunidades».

Este proceso se hace más fácil al hacer que todos los miembros del equipo participen en el establecimiento del equilibrio como parte de un esfuerzo de equipo, como lo hace DeNooyer. Es cierto que esto puede ser complicado. Si le pregunta a un grupo aleatorio de empleados, la mayoría le dirá que están aportando su contribución al equipo y mucho más aun. Por lo general, los que aceptarán asumir asignaciones adicionales son los Janices, que ya llevan una carga mayor de la que les corresponde. También es cierto que pocos empleados querrán molestar a sus compañeros de equipo volcando su trabajo en ellos.

Sin embargo, los equipos pueden trabajar juntos de manera muy efectiva cuando todos participan regularmente en conversaciones acerca de la distribución justa de la carga laboral. Durante las reuniones, los gerentes, generalmente, deben asumir el papel de facilitadores, guiando la conversación y garantizando que todos estén involucrados. El líder del equipo debe tener todos los hechos y cifras posibles a mano para ayudar a adjudicar las cargas de trabajo y hacer que sean más justas. Por ejemplo: Aaron, usted estuvo involucrado en los últimos grandes proyectos. Démosle oportunidad a otra persona o Julie, acabas de terminar tu proyecto con gestión de relaciones con el cliente. ¿Te podrías encargar de esto?

Es genial cuando las personas aman su trabajo y se complacen en alcanzar un alto nivel. Pero depende de los gerentes asegurarse de que nadie esté haciendo demasiado y dirigiéndose por un camino hacia el agotamiento.