Hace unos doce años, mientras entrevistaba a una joven para una posición en una de las empresas que tengo el honor de dirigir, me sucedió una de esas anécdotas que no solo no olvido, sino que recuerdo con un nivel sorprendente de detalle como si hubiese sido ayer. Le explicaba el alcance y responsabilidades de la posición y el enorme potencial y oportunidades desaprovechadas que yo identificaba en ese momento, cuando la joven, con total naturalidad, me interrumpió y comentó: “Definitivamente, ustedes están dejando dinero sobre la mesa”. Lo ocurrente y espontáneo del comentario, y lo acertado de su analogía, me sacó una tremenda carcajada. Está de más decir que la joven fue contratada.

La expresión “dejar dinero sobre la mesa” tiene su origen concreto en el póker, juego en el cual es muy probable que una persona novata desaproveche oportunidades que, por inexperiencia, no puede identificar. Pero entiendo que la aplicabilidad de esta frase a todas las grandes oportunidades que dejamos pasar en nuestras vidas y organizaciones por estar distraídos en las demandas del día a día y por estar enfocados en hacer siempre lo mismo (en el mejor de los casos, un poco mejor) es realmente extraordinaria.

Ese episodio con aquella joven prácticamente coincidió con una experiencia negativa que había tenido con una tarjeta de crédito en la cual yo entendía que no se habían respetado las condiciones bajo las cuales yo la había contratado. El presidente del banco, a quien conocía, tuvo la gentileza de recibirme. Luego de aclarada la situación, me dijo al final de nuestra conversación: “De todos modos, te comento que hemos analizado los beneficios y condiciones de todas las tarjetas del país y nosotros somos los más competitivos”. Recuerdo que le contesté de forma espontánea: “Si quieres lograr un crecimiento vertiginoso en tu cuota de mercado, te aseguro que la mejor estrategia no es superar ligeramente en atributos al mejor. Eso no es sostenible en el tiempo. La clave está en ofrecer algo sustancialmente diferenciador”. Sonrió y nos despedimos. Definitivamente, aquella institución estaba dejando dinero sobre la mesa…

Otro de los ejemplos más ilustrativos de dejar dinero sobre la mesa lo constituye el enfoque único de muchas organizaciones por ser los líderes en sus respectivos mercados. O, como me dijo el presidente de aquel banco, ser los más competitivos. Y es así como todas sus estrategias son comparativas e incrementales y giran alrededor de ganarles a los demás. De igual forma, casi toda su capacidad de análisis se enfoca en evaluar “qué es lo que están haciendo los que hacen lo mismo que nosotros y cómo vamos a mejorarlo”. La gran realidad es que hoy día las principales oportunidades, así como las amenazas más críticas, a menudo surgen en otras industrias o sectores que luego invaden los nuestros. De hecho, es casi seguro que las grandes ideas disruptivas y exponenciales en un sector de actividad vendrán de fuera de este.

¿Querer ser el líder o referente en nuestro sector es malo? No. Una posición de liderazgo, a menos que la organización se haya burocratizado o “acomodado” demasiado, implica casi siempre poder contar con los recursos y un pool de talento para afrontar los diferentes retos. Me refiero particularmente al grave error de tener un enfoque casi obsesivo en el presente o de pretender que el futuro sea una extensión del presente, y, por ende, procurar liderar ese futuro predecible. En lo personal, me identifico mucho con el concepto de “arenas” de Rita McGrath, a quien tuvimos el honor de traer al país. De acuerdo con Rita, la competencia entre empresas no la define sus productos o el tipo de actividad, sino las necesidades a satisfacer. En este sentido, sus competidores actuales o futuros, o inclusive quienes va a cambiar las reglas de juego de su sector, no necesariamente se dedican a la misma actividad que usted. Y es por eso que las organizaciones deben dedicar recursos no solo a seguir explotando al máximo las oportunidades actuales, sino en crear las bases para el futuro.

Según muchos expertos, lo primero que debe saber una organización para mejorar sus resultados es conocer su tasa o nivel de defección de clientes, es decir, la cantidad de clientes que nunca vuelven. Sin cuestionar a estos expertos, me atrevería a decir que, en ocasiones, estamos tan obsesionados con ganarles clientes a o no perder clientes de nuestros competidores que ni pensamos en la cantidad de clientes que nunca nos llegan ni a nosotros ni a nuestros competidores. Es decir, clientes que ni siquiera nos consideran a nosotros o a nuestros competidores como una opción a la hora de satisfacer sus necesidades. Debido a esto, la organización debe hacer un esfuerzo consciente por tener y desarrollar las capacidades que les permita identificar tendencias y posibles escenarios futuros. Y, sobre todo, actuar en consecuencia creando las condiciones para que se exploren. Algo que también se recomienda es que, si la empresa cuenta con los recursos, se creen pequeñas empresas paralelas, con perfiles totalmente diferentes a los clásicos, que trabajen en buscar, explorar y capitalizar nuevas vías de crecimiento exponencial.

Recordemos siempre una de las frases más icónicas de Peter Drucker: “La mejor manera de predecir el futuro es creándolo”