Cada entrevista es distinta. Y cada una representa un reto muy especial. Hablar de Javier Fernández Aguado es referirse a una de las mentes más influyentes del pensamiento del management y el liderazgo contemporáneos, y para mí, de las más brillantes. Su obra, fruto de décadas de rigurosa investigación y una profunda sensibilidad humanista, ha marcado un antes y un después en la forma de entender la dirección de organizaciones. En un universo tradicionalmente dominado por enfoques anglosajones, Fernández Aguado, un español de alcance universal —valga el juego de palabras—, irrumpe con una visión original, integradora y profundamente ética, que combina historia, filosofía y práctica empresarial de una forma magistral. Su capacidad para traducir conceptos complejos en herramientas útiles para líderes reales lo convierte en un autor de referencia obligada para quienes buscan comprender el verdadero sentido del liderazgo.

A lo largo de su prolífica trayectoria como investigador, autor y coach de destacados CEO alrededor del mundo, y tras una exitosa carrera como alto ejecutivo y empresario, Javier ha construido un legado único que no solo cuestiona paradigmas tradicionales del liderazgo, sino que propone modelos alternativos centrados en el crecimiento humano, la adaptabilidad, la gestión de la imperfección y la responsabilidad moral. Su enfoque transformador ha permitido que muchos directivos aprendan a reconocer las sombras del poder, a liderar con valores y a convertir las debilidades organizacionales en ventajas sostenibles.

El impacto de Fernández Aguado en la gestión moderna es tan profundo como vigente. Su constante defensa del capital humano como eje del desarrollo organizacional, su llamado a reinventarnos en contextos de cambio y su insistencia en el liderazgo ético como única vía legítima para dirigir lo sitúan como una figura imprescindible para comprender el presente y el futuro del liderazgo. Javier es un pensador imprescindible, un constructor de puentes entre la sabiduría ancestral y los desafíos del mundo actual. Esta entrevista busca explorar algunas de sus ideas más relevantes y descubrir cómo su visión puede guiar a los líderes del mañana en un entorno de constante transformación.

1. A menudo miramos al futuro en busca de soluciones o respuestas para retos organizacionales actuales, pero ¿cuánto hay que aprender todavía de los modelos de liderazgo del pasado? ¿Qué herencias históricas seguimos necesitando?

La historia, aparentemente, no sirve para nada, pero quien no sabe historia no sabe nada. Hay quienes consideran que el mundo empezó cuando ellos alcanzaron el uso de razón y que el planeta dejará de dar vueltas cuando ellos desaparezcan. Lo primero es gravemente erróneo, lo segundo resulta altamente improbable. Para entender el presente resulta imprescindible profundizar en lo ya acaecido. Interpretar las dinámicas geopolíticas contemporáneas se facilita enormemente si primero conoce la evolución del imperio romano entre el 753 a. C., fecha de su nacimiento, y el 476 d. C., año de su disolución. He abordado esta cuestión en “Roma, escuela de directivos” (LID).

2. ¿Qué cualidades se vuelven imprescindibles en un líder en un entorno global dominado por la incertidumbre, la complejidad y el cambio constante?

Las sucesivas civilizaciones han estado constantemente sometidas a la incertidumbre, a la complejidad y a mutaciones constantes. El cambio no ha cambiado. Se dan, esto sí, tres características que hay que tener en cuenta. La incertidumbre que hoy en día vivimos es la nuestra y por eso la experimentamos con más emoción. En segundo lugar, las mutaciones se suceden con mayor rapidez. La imprenta tardó más de 50 años en desplazar profesiones como las de los copistas o los minadores. Hoy en día, la evolución tecnológica puede provocar la desaparición de una función en meses. Por último, en la actualidad disponemos de más información y casi en tiempo real. Esto no siempre es conveniente, porque nuestra capacidad de asimilación a veces es insuficiente para los megas de superficialidades que llegan de continuo a nuestras terminales informáticas.

3. ¿Cómo puede un líder cultivar la reflexión, la serenidad y la toma de decisiones prudente en un mundo hiperconectado, veloz y saturado de información?

Vivimos, como muy bien señala usted, en un mundo hiper conectado, excesivamente raudo y con una cantidad de información superflua que no es fácil discriminar. Un directivo que aspire a liderar ha de apalancarse en los clásicos. Conocer la obra de Aristóteles, de Erasmo de Rotterdam, de Joseph Joubert o de Baltasar Gracián no es capricho. Resulta esencial para constituir personalidades sólidas que consoliden organizaciones que trasciendan la inmediatez.

4. En tiempos de automatización, teletrabajo y liderazgo remoto, ¿cómo se ejerce una autoridad sana y eficaz sin recurrir al control excesivo ni a la jerarquía tradicional?

El juego entre seguridad y libertad es una dicotomía clásica. Hace más de 4000 años ya interesaba a los directivos del Egipto faraónico. Resulta inspirador conocer las técnicas de management aplicadas a las orillas del Nilo. He dedicado un estudio a esa cuestión, que lleva por título “Egipto, escuela de directivos” (LID). Resumiré de un brochazo que, en términos generales, la persona es buena, pero si es sanamente controlada, actúa mejor. Fijar el punto de equilibrio entre libertad y control nunca ha sido sencillo. Tampoco hoy en día con la aparición de posibilidades como el teletrabajo.

 5. ¿Qué impacto tiene el ejemplo personal del líder en la cultura de una organización?

Un líder debería estar en condiciones de afirmar: no hagas lo que yo te digo, limítate a seguir mi comportamiento. Hablamos mucho más alto con nuestros comportamientos que con nuestra lengua. Nada hay que mueva más que el ejemplo. Voy a emplear una referencia personal. Mi hijo mayor publicó su primer libro antes de cumplir los 12 años. No esconde ningún misterio. El veía a su madre y a su padre trabajar con intensidad y se propuso hacer lo mismo.

La motivación generada por un adecuado paradigma no puede ser suplida por palabrería. Si llegamos puntuales, quienes dependan de nosotros entenderán que es un valor. Si tratamos bien a los demás, también procurarán replicarlo ellos y así sucesivamente.

6. ¿Es posible liderar con ideales en una época dominada por el cortoplacismo, la rentabilidad inmediata y la presión constante por resultados?

¡Por supuesto! Habrá que modificar algunas modulaciones del idioma del liderazgo, pero en lo esencial nada ha cambiado. Por poner algún ejemplo evidente, si deseamos manifestar nuestro respeto a una persona, no estaremos consultando el celular mientras nos habla. En época de los faraones, sería unas tablillas de cera y hoy en día un móvil. Pero la educación, los hábitos comportamentales y directivos en su naturaleza primaria son idénticos.

7. ¿Puede un líder inspirar verdaderamente si no conecta con un propósito profundo que vaya más allá de los indicadores financieros o la productividad?

Algunos se olvidan de que una entidad mercantil tiene un doble propósito: ganar dinero y crear las condiciones de posibilidad para la vida honorable de los grupos de interés. Quien solo se ocupa de los indicadores financieros se deja por el camino el inmenso potencial, también a efectos de resultados, que tiene un grupo convertido en equipo. Yo entiendo por equipo un grupo con alma, es decir con un propósito compartido.

8. Se habla mucho de liderazgo al servicio de los demás. ¿Cómo se equilibra esa vocación de servicio con la firmeza y la toma de decisiones difíciles?

 Liderar no es sencillo. No consiste en agradar en todo, a todos y todo el tiempo. Liderar incluye tomar decisiones difíciles en momentos específicos. El análisis de Churchill y Eisenhower a la hora de decidir el desembarco de Normandía implicó liderazgo y dentro de él audacia y riesgo. He tratado esta cuestión de manera detallada en “El Management del III Reich” (LID).

9. ¿Por qué cree que una formación humanista puede marcar la diferencia en la manera en que una persona lidera equipos u organizaciones?

 El centro de las organizaciones ha de ser las personas. ¡El líder solo sabe contar hasta uno! Si robotizamos, es decir, eliminamos el alma de los implicados, desgarramos las organizaciones. Baste recordar la descripción que hace Aldous Huxley en “Un mundo feliz” al tratar de los épsilon. La persona no es un medio más para la consecución de resultados, ha de ser el eje a la hora de tomar las decisiones.

10. Si usted tuviera que recomendar a un CEO que estudie a un solo líder histórico, ¿a quién sugeriría?

Todo ser humano lleva dentro de sí un ángel y un diablo. El esfuerzo por hacernos mejores personas no es sencillo. Hay que alimentar al espíritu puro, y tratar de limitar al leviatán, el ser oscuro que se afana por arrastrarnos hacia el fango. Dicho esto, hay seres deleznables como Mao Tse Tung, Hitler, Mussolini, Stalin, Lenin, Pol Pot y otros de igual calaña. En el extremo opuesto, se multiplican quienes han intentado erigir en su vida un modelo para ayudar a otros.

Si tuviera que fijarme en uno solo, tal como se plantea, me referiré a Juan Pablo II. Además de estudiar sus acciones y decisiones en mi libro “2000 años liderando equipos” (Kolima, 2020) tuve la fantástica oportunidad de charlar con él de forma privada en dos ocasiones. Su liderazgo, sus habilidades comunicativas, su generosidad, su visión global coma su perspectiva, etc., fueron singulares y geniales.

11. A lo largo del tiempo se ha reflexionado sobre la virtud, la responsabilidad y el deber desde distintas tradiciones filosóficas. ¿Qué ideas de la sabiduría clásica pueden seguir guiando hoy a quienes lideran las organizaciones?

Las raíces de la antropología son ampliamente desconocidas. Merece la pena dedicar tiempo a profundizar en los cimientos conceptuales. Quien está mejor preparado intelectualmente más puede aportar también desde el punto de vista práctico. El referente de la ciencia del liderazgo es Aristóteles. Recomiendo la lectura de “Entrevista a Aristóteles” (LID, 2023). En ese texto se hace asequible a prácticamente cualquier persona el conocimiento profundo de quien ejerció como coach de Alejandro Magno. Ojalá quienes hoy gobiernan instituciones públicas o privadas calasen en el pensamiento del conocido como “el estagirita” a causa de la ciudad griega que le vio nacer.

12. Si tuviera que resumir en una sola frase lo que define a un buen líder en tiempos inciertos, exigentes y volátiles como los actuales, ¿cuál sería?

En la vida tenemos cuatro opciones: hacer mal el mal, hacer bien el mal, hacer mal el bien y, por último, hacer bien el bien. El gran reto del líder es ejecutar bien el bien. Es decir, lograr los resultados que la organización debe generar a la vez que se cuida de todos los individuos implicados. Nunca ha sido espontáneo. Tampoco en la actualidad. Quien se esfuerza en esa dirección procura no dañar nunca voluntariamente a alguien y ayudar en la medida de sus posibilidades a aquellos a quienes pueda echar una mano. Es un reto inabarcable. No cabe desanimarse, sino tratar de sacar de nosotros mismos lo más positivo para contribuir a dejar un mundo mejor tras nuestro paso por esta tierra.