¿Se ha preguntado en algún momento por qué, teniendo ejecutivos de tan alta calidad, los resultados no son acordes con esas mismas calificaciones? Existe un reto que se ha quedado en eso, aquella dificultad de conseguir mejorar la productividad, pero no logramos derrotar la procrastinación. Las empresas necesitan establecer un método que implique más producción con menos esfuerzo.

La gran mayoría de organizaciones han implementado esquemas de planeación que vienen demostrando una deficiencia sin respuesta, muchas metas y pocos logros. Por ello, necesitamos incorporarles a los planes hábitos de productividad en cada una de las cabezas de nuestros colaboradores. La cultura de hábitos empresariales difiere de la disciplina militar.

Hemos comprobado que excelentes profesionales tienen desordenada su vida y viven con hábitos que limitan algunas áreas de su existir como familia, finanzas, relaciones, y ellos no son los líderes que demandan las empresas que persiguen una cultura de hábitos. No encarnan el ejemplo, la disciplina de una organización, que pretende conseguir metas, ser eficiente en el tiempo y que cada colaborador lleve una vida sana.

Se hace necesario integrar dos palabras claves en el nuevo modelo empresarial: cultura y hábitos. La primera definida como la suma de creencias y valores que se manifiestan en el sentir y el actuar de los colaboradores, estableciendo coherencia en el ambiente organizacional. A la cultura se asocia el hábito corporativo, que permite observar los comportamientos o conductas que cada colaborador ejecuta en respuesta a los valores y a la eficiencia que facilita aplicar un hábito.

Un programa de cultura de hábitos debe iniciar con los acuerdos base, que están previstos en los valores. Pero aquí surge un problema, pues los valores no son concertados entre todos en la organización, ya que muchos fueron propuestos por consultores y trabajados por grupos de ejecutivos. Por otro lado, funcionan en un tiempo, pues, cuando la compañía crece, ya esos valores no responden a la nueva realidad. Los valores deben ser los cimientos de la cultura corporativa. El líder debe ser ejemplo de los valores y hábitos corporativos. La cultura de hábitos destierra el miedo y la coerción. El colaborador debe querer incorporar esos hábitos corporativos y, de no ser así, no debe ser parte de la empresa.

Las organizaciones que se plantean el cambio de paradigma con seriedad toman un estado nuevo de consciencia y evolucionan más allá de la consciencia de aquellos que siguen pensando en los sistemas jerárquicos para gestionar, con alta reserva de la información, plagados de jefes y supervisores y creyendo que la suma de todos sus integrantes es más que sus partes, como supuestamente debería ser, pero que, en la realidad, no lo es.

El sistema actual es desgastante. Los ejecutivos se están enfermando de estrés —un estado de cansancio y agotamiento calificado como un exceso de presente— con alta dosis de ansiedad, otro exceso, pero de futuro, para los cuales buscan soluciones farmacológicas, pero creemos que ese no es el camino. La ruta correcta es transformar nuestras culturas organizacionales en sistemas de hábitos —aquello que es observable, medible y comparable y que los seres humanos podemos llevar a cabo de manera automática— con resultados para la empresa y para la salud del colaborador.