Cuando Alan Mulally asumió el cargo de CEO de Ford en 2006, entró en una cultura de liderazgo en la que los problemas rara vez se expresaban en voz alta. En sus primeras reuniones ejecutivas, cada división le dio el equivalente corporativo a un pulgar arriba: «Todo bien aquí, jefe», incluso cuando la empresa luchaba por sobrevivir y estaba en camino de perder miles de millones de dólares ese año.

Fueron semanas de insistencias, pero un líder finalmente identificó un problema importante que el equipo ejecutivo debía abordar. En lugar de criticarle, Mulally encabezó al equipo directivo en aplausos y agradeció al líder por su transparencia.

Como nos dijo Mulally en una entrevista: «Intenté ayudar a mi equipo a entender que tenían un problema y no que ellos eran el problema».

Por primera vez en mucho tiempo, los líderes comprendieron que admitir la realidad no era un fracaso, sino el comienzo del progreso. Es en ese instante cuando una cultura pasa de proteger decisiones pasadas a mejorarlas.
Eso importa más de lo que la mayoría de los líderes se imaginan.

Hoy en día, los errores no son la excepción; forman parte del trabajo. El verdadero riesgo no es tomar la decisión equivocada, sino aferrarse demasiado tiempo a lo que creemos correcto.

Demasiados de nosotros seguimos pensando que el liderazgo es cuestión de certeza. Esperamos que nuestros líderes sean seguros de sí mismos y claros. Y aunque la decisión importa, la certeza se ha vuelto mucho menos útil que antes. Los líderes que destacan ahora no son los que siempre aciertan, sino los que se dan cuenta antes de que algo no funciona y se ajustan en consecuencia.
Y aquí hay una dinámica cultural más profunda en juego. Cuando los líderes dudan en reconocer sus propios errores, sus equipos tienden a guardar silencio. La gente deja de plantear preocupaciones o compartir ideas alternativas porque existe una expectativa tácita de perfección. Con el tiempo, ese silencio se vuelve costoso. Los problemas salen a relucir demasiado tarde y se vuelven más difíciles de solucionar, sin mencionar que resultan más caros.

Por otro lado, cuando los líderes están dispuestos a admitir sus propios errores y decir: «Esto no está funcionando como esperaba», ocurre algo positivo. La conversación se abre. El énfasis pasa de defender un plan a ayudar a mejorarlo.

Así que, como líder, pregúntese: ¿Cuándo fue la última vez que admití un error ante mi equipo?

Si ha pasado un tiempo, quizás valga la pena preguntar por qué.

Por supuesto, esto no significa desistir de las iniciativas cuando las cosas se ponen difíciles ni abandonar la estrategia ante el primer signo de resistencia.

Y también es importante reconocer que nada de esto es fácil. Los líderes, como todos los demás, son susceptibles a la influencia de los costos hundidos o irrecuperables. Una vez que se invierten esfuerzo y recursos, resulta más difícil cambiar de rumbo. Pero los líderes más efectivos entienden que ralentizar y revisar no es un fallo de juicio, sino un reflejo de conciencia.
Un líder al que asesoramos nos explicó recientemente una situación similar. Reunió a su equipo, reconoció que la estrategia debía cambiar y admitió que no tenía la respuesta. Les invitó a aportar sus ideas sobre qué hacer a continuación. Lo que esperaba que fuera un momento difícil se convirtió en uno productivo. El equipo se mostró muy receptivo y comprometido, motivado por la oportunidad de contribuir, y al finalizar la reunión había identificado varias acciones para seguir avanzando.
Mirando atrás, nos dijo: «Debería haberlo hecho semanas antes». La mayoría de nosotros nos identificamos con eso.

Como líder, el objetivo hoy no es eliminar errores; eso es imposible. Es acortar la distancia entre reconocer los problemas y responder a ellos.

En la práctica, eso significa incorporar algunos hábitos sencillos en la forma en que usted lidera:

• Cree momentos regulares para replantearte la realidad. Construya puntos de control en los que la pregunta no sea «¿Estamos ejecutando el plan?» sino «¿El plan sigue siendo el correcto?» Fomente opiniones honestas de los miembros del equipo, especialmente cuando los datos o la experiencia en primera línea están en constante cambio.
• Haga que sea seguro desafiar la dirección. Si nadie del equipo se opone, puede que no sea señal de alineación, sino más bien de que la gente se está conteniendo. Los líderes que invitan a la disidencia temprano evitan correcciones mayores después.
• Modele la capacidad de corregir el rumbo en tiempo real. Cuando algo no funcione, genere un entorno en el que sea seguro expresarlo. Nombrar los desafíos de forma clara y oportuna permite que las personas se centren menos en defender o justificar las decisiones y más en mejorar los resultados.

El liderazgo hoy en día se trata menos de tener la respuesta correcta desde el principio y más de mantenerse alineado con la realidad a medida que esta cambia. Los líderes en quienes más confían los equipos no son los que nunca cometen errores, sino los que muestran en tiempo real cómo ajustar, adaptarse y avanzar.