En un entorno empresarial marcado por la volatilidad, la incertidumbre y la complejidad, los modelos jerárquicos tradicionales se han venido muriendo lentamente, pero nos rehusamos a enterrarlos. La muestra de su obsolescencia es muy clara al observar las dificultades para que colaboradores asuman sus responsabilidades y logremos los objetivos y las metas que nos trazamos.

A pesar de sus raíces históricas en la necesidad de controlar y supervisar a un grupo de “subordinados”, como lamentablemente aún se les llama, las organizaciones que insisten en mantener esquemas verticales padecen hoy de síntomas claros: colaboradores que necesitan depender de alguien y piden a gritos tener un jefe y/o un supervisor. Líderes agobiados por la necesidad de contratar más supervisores, como lo demandan las estructuras verticales hacen parte de encontrar el control sobre control. Sin embargo, las auditorías de todo tipo no son suficientes, para resolver esa falta generalizada de responsabilidad.

El problema: una arquitectura de poder y desconfianza, que se demuele así misma.

Los modelos jerárquicos están construidos sobre una presunción fundamental: el ser humano necesita ser controlado para producir. Este supuesto, heredado de la administración científica de Taylor y las cadenas de mando militares, ha derivado en culturas laborales donde:

• La autoridad reside en los puestos, no en la competencia.
• El valor individual es medido por la obediencia, no por la iniciativa y la creatividad.
• La supervisión reemplaza la responsabilidad personal.
• Los colaboradores esperan que “alguien les diga qué hacer”.
• Si los objetivos o metas no se cumplen, los de arriba son los culpables.

Como consecuencia, las organizaciones se tornan lentas, burocráticas, con pocas relaciones productivas lo que las hace frágiles y autodestructibles, en nuestras investigaciones el 86 % de los ejecutivos señalan que es más complejo y difícil negociar al interior de las empresas, que con los clientes o proveedores. Todo ello se traduce en un costo que permanece oculto a los ojos de quienes les gusta mandar y que les obedezcan, aquellos que tienen el síndrome del SAPO (Soberbia, Arrogancia, Prepotencia y Obstinación) sin querer entender que ese sistema de elevada dependencia se traduce en baja innovación, desgaste emocional y fuga de talento.

La redarquía: modelo basado en la confianza y la interdependencia.

El concepto de redarquía, desarrollado por José Cabrera (2013), propone una arquitectura organizativa donde el poder fluye a través de redes de colaboración, no de escalafones jerárquicos. Se trata de una organización donde:

• Los roles son dinámicos y orientados al propósito, no estáticos ni definidos por organigramas.
• La autoridad se gana por competencia y reputación, no se impone por decreto.
• La responsabilidad se encuentra en el ADN de cada colaborador y explícita, no delegada ni fragmentada.
• La supervisión es reemplazada por la transparencia, el feedback y los compromisos mutuos. Por ello decimos en el libro Comunazgo[1], que hace mucho tiempo llegó el final del líder individual, que el supervisor debemos convertirlo en entrenador.

La redarquía no es una utopía de los imposibles o anárquica, sino una estructura con reglas claras, pero orientadas a facilitar la autoorganización responsable, donde el servicio es la cláusula más importante de cada contrato personal y de conjunto entre todos los equipos.

La redarquía rompe los círculos vicios tradicionales.

A continuación, los vicios organizacionales más comunes en estructuras jerárquicas tradicionales

• Supervisión constante: vigilancia excesiva que debilita la autonomía y la confianza.
• Control centralizado: concentración de decisiones en pocos niveles, lo que limita la agilidad.
• Falta de responsabilidad: ausencia de compromiso claro con los resultados o el propósito.
• Colaboradores pasivos: personas con baja iniciativa debido a estructuras poco participativas.
• Jefaturas paternalistas: liderazgos que asumen un rol controlador y sobreprotector, reduciendo la capacidad de agencia del equipo.

Frente a estos vicios, el modelo redárquico propone:

• Confianza radical + visibilidad compartida: se eliminan las microgestiones a través de la transparencia y la rendición de cuentas entre pares.
• Toma de decisiones distribuida: se promueve la autonomía al permitir que las decisiones se tomen donde hay mayor conocimiento de la situación.
• Compromisos explícitos por propósito: cada persona asume responsabilidades alineadas con el propósito común, generando mayor sentido y claridad.
• Equipos autodirigidos: se fomenta la iniciativa, la colaboración y el aprendizaje continuo sin necesidad de supervisión constante.
• Liderazgos facilitadores y rotativos: el liderazgo se entiende como una función al servicio del equipo, ejercida por distintos miembros según las necesidades del momento.

Casos que lo demuestran

Empresas como Buurtzorg en Países Bajos, o Haier en China, han demostrado que los equipos autónomos y las redes de microempresas pueden superar en eficiencia y satisfacción a los modelos tradicionales. Morning Star, en los Estados Unidos, abolió completamente las jefaturas formales, responsabilizando a cada persona de negociar sus compromisos y mejorar continuamente su entorno de trabajo.

¿Qué se necesita para transitar hacia una redarquía?

1. Revisar el propósito organizacional: Este se convierte en el eje de coordinación, reemplazando las órdenes jerá
2. Eliminar la cultura del permiso, la autorización, las salidas o las entradas: Cada colaborador tiene el poder de actuar y decidir con base en su rol, compromiso y responsabilidad con las metas a su cargo, y la coordinación con su equipo.
3. Fomentar la rendición de cuentas entre pares: La supervisión es reemplazada por la evaluación entre iguales y equipos.
4. Instalar estructuras de gobernanza participativa: Como la sociocracia o la holacracia, que organizan círculos interconectados.
5. Invertir en habilidades humanas: Comunicación, autorregulación, pensamiento sistémico y liderazgo distribuido.
6. El poder está en los equipos: Los colaboradores que requieren apoyo, información, capacitación, orientación y sustento, lo reciben por principio corporativo, todos estamos dispuestos a servir e integrar a los nuevos compañeros dentro de cada equipo, es la ley centrípeta (fuerza siempre apunta hacia el centro del círculo y es esencial para mantener el movimiento circular de la redarquía); pero, así mismo, aquellos que no se adapten, y no estén en disposición de ofrecer lo que reciben del modelo, son expulsados a través de la ley centrí (Esta fuerza empuja al sujeto hacia afuera, alejándose del centro del modelo.)

Una propuesta para organizaciones adultas, que ya pasaron por la adolescencia

La redarquía es mucho más que una estructura organizativa: es una filosofía de madurez organizacional. Supera la infantilización corporativa donde unos mandan y otros obedecen, para abrir paso a organizaciones “adultas”, donde las personas actúan con autonomía, responsabilidad y propósito.

Transformar jerarquías en redarquías no es solo deseable, es urgente. No hay innovación sostenible ni bienestar organizacional posible mientras sigamos atrapados en estructuras de desconfianza, dependencia y control. La redarquía es el camino para liberarnos de la supervisión innecesaria y activar el poder transformador de la responsabilidad compartida.

Referencias

• Cabrera, J. (2013). Redarquía: más allá de la jerarquí Recuperado de https://josecabrera.es
• Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations. Nelson Parker.
• Scharmer, O. C. (2009). Theory U: Leading from the Future as It Emerges. Berrett-Koehler Publishers.
• Endenburg, G. (1998). Sociocracy: The Organization of Decision-Making.
• Robertson, B. J. (2015). Holacracy. Henry Holt & Co.