Construir cultura: un enfoque clave para creerla, crearla y difundirla

Edición: Julio - Septiembre, 2018 Visto 476 veces Por:

Construir cultura: un enfoque clave para creerla, crearla y difundirla


Construir implica disponer de bases. Si son sólidas, se garantiza el largo plazo, incluyendo movimientos telúricos o terremotos. Las bases son la clave. Lo que se ve es el edificio, pero el sustento es lo que hay debajo de la construcción, y así es la cultura empresarial. Los emprendedores debemos hacer claridad sobre lo que impedirá que hagamos parte de los miles de fracasos, cierres de empresas que nacen con mucho ímpetu y terminan con prontitud.

El emprendedor es un soñador. Si no tiene ese componente, el título de emprendedor no le pertenece. Soñar es dejar que la imaginación nos aborde y desborde para convertir en realidad lo que para otros es poco probable. Los emprendedores tienen claro que el cerebro y la mente son diferentes. Nosotros soñamos despiertos, describimos el futuro con productos, servicios y retos. Luego, lo pintamos, lo hacemos realidad. Soñar despiertos es creer, no desfallecer, insistir, persistir y ver una imagen mental hecha producto.

Para que el emprendedor logre su primer paso, debe marcar una diferencia. El emprendedor crea una diferencia cuando comprende la conciencia (con C) que implica conocimiento de su sector, grupo meta, objetivos, productos y servicios. El emprendedor manifiesta una diferencia cuando entiende la consciencia (con S) que implica el paso magistral cuando logra experimentar, pasar diferentes circunstancias y seguir creyendo; o sea, pasar del sueño a la realidad vivida.

Ahora su creencia está consolidada e inicia el segundo paso que es esa cultura que desea para su emprendimiento, y en la que encontramos socios, colegas y colaboradores que no lo toman en serio, incluyendo risas, algunas de frente y la mayoría a sus espaldas, con palabras como: “Está loco, imposible, iluso, romántico”. Los emprendedores de éxito o los que lograron consolidar sus negocios enseñan que el enfoque principal no es el producto: es crear la cultura para luego vender el producto. Esto implica responder a 3 preguntas:

1. ¿Con quién asociarme?

Para un emprendedor que inicia su aventura empresarial debe estar muy claro el autorreconocimiento de sus habilidades y competencias, en qué es bueno por arriba del promedio en su área. No creamos un ejercicio económico basados en el éxito del vecino; por ello, debemos saber con quién jugaremos el partido, quiénes serán las personas que acompañarán el éxito y los vaivenes que puede traer enfrentar un mercado, la competencia, los aspectos de innovación y el día a día, incluyendo nuestros caracteres y personalidades.

Los negocios no acaban necesariamente por falta de dinero. Más bien, la falta de dinero proviene de deterioro de relaciones, malos entendidos, pésima estrategia para resolver las diferencias, pérdida de confianza entre los socios y, finalmente, una lucha interna que desgasta e imposibilita hacer equipos. Si usted quiere evitar o disminuir la mayoría de estos inconvenientes, decida que sus socios no deben ser igual a usted, deben tener habilidades y destrezas diferentes para complementarse, pero conservar un círculo básico de valores o filosofía de vida que garantice que la cultura de la organización se consolida ante todo y que los problemas, por más fuertes que sean, nunca superarán la razón de ser de la empresa.

2. ¿A quién contratar?

Otra de las áreas que debe atender un emprendedor es a quién abrirle la puerta para vincularlo a la vida organizacional. Hoy en día, no es tanto la historia que pueda mostrar un colaborador o su experiencia lo que importa. En los nuevos emprendimientos queremos ver tres elementos:

  1. Pasión por la actividad que se desarrollará. No es tanto la profesión como la pasión. Puede que existan baches en su conocimiento, esos se los podemos suministrar con un buen entrenamiento, pero actitud y deseo por hacer las cosas no se consiguen con un curso o taller de capacitación.
  2. Compromiso que adquiera la persona. No promovemos áreas de supervisión: nuestras empresas no contratan supervisores, eso ya es historia. Hoy en día, se contratan colaboradores que gustan de la libertad, que asumen su responsabilidad. No hay otra posibilidad que las nuevas empresas despeguen en un mundo abierto, con internet es comunicación al instante. El mundo empresarial de hoy no es de horarios, es de resultados. Y para ello, debemos contratar personal dispuesto a aportar al resultado, no simplemente a la nómina.
  3. Lealtad. El salario más alto deben ganarlo los colaboradores que hacen parte de este grupo, aquel que por principio habla a la cara, no a la espalda de sus compañeros; que reconoce cuando se equivoca; no busca culpables a su alrededor y aporta ideas, así no necesariamente sean o no hacia su propia área de influencia. Hoy en día, hemos departamentalizado nuestras empresas que pareciera que si ofrezco un apoyo a otra área traiciono la mía. Es necesario hacer énfasis en la lealtad como principio de los equipos y de las empresas que crecen.

3. ¿A quién vender?

Es importante que definamos nuestro grupo meta o target. Nos equivocamos muchas veces al querer vender a todos los grupos. Es importante definir qué producto o servicio y qué tipo de cliente está dispuesto a recibir y pagar por el mismo. Cuando nos equivocamos en esto, debemos empezar a luchar en un mercado donde el precio definirá quién vende y quién no, y eso es un desgaste bárbaro para cualquier empresa. Cuando tiene que pelear por un centavo, revise que probablemente no ha definido bien quién es su verdadero mercado. No se trata de vender, el tema es a quién vender.

Una vez que usted haya hecho sus clientes, debe pasarlos a un estado de aliados. Eso implica superar esa fase de “usted me compra y yo le vendo”. Las empresas que crecen verdadera y sostenidamente son aquellas que se ocupan de sus clientes. El hecho no es venderle, es ayudarle a que él o ella gane con nuestro producto o servicio, y esa es una fase clave en el éxito de una muy buena cartera de clientes. Aquí hay dos variables a tener en cuenta: el servicio y la calidad. Si usted las ofrece, es muy difícil que un cliente se retire de su empresa.

Todo lo anterior debe integrarse a ese ejercicio de crear y difundir cultura. Los emprendedores deben ser los promotores primarios de esa cultura, y su principal papel debe ser ese. Por ello, insistimos que ya no se contratan supervisores: la auditoría no es lo más importante, el informe de quién comete más errores en la empresa no es la esencia del negocio. El éxito es que cada vez hay menos errores. Aquí cabe un ajuste profundo al mundo de los sistemas de control y, en especial, a la función de auditores, que deben cambiar su libreta de hallazgos por una que consigne menos errores por efecto de su interacción.

Con estos conceptos queremos expresar que en estas empresas se valora la confianza y se da oportunidad a que todos tengan acceso a la información que necesitan para desempeñar su labor, pero también somos implacables cuando se encuentra el engaño. Estas organizaciones son las llamadas a reinar en el mundo de los emprendimientos modernos. Los organigramas dejaron de ser aquellos mapas con prediseño, donde cada quien pertenece a un grupo y tiene una frontera. Ahora son reemplazados por sociogramas, ya que no les interesa el poder y la jerarquía. El enfoque son las relaciones para garantizar los resultados.

Finalmente, el emprendedor entiende el concepto de su papel en la empresa, en el país y región. Por ello, sabe que colocar su atención primordialmente en la cultura organizacional es lo que define el paso central de largo plazo. Tenemos marcas y productos maravillosos que fracasan. Seguir pensando que la estrategia es concentrarse exclusivamente en un producto o programa de control puede ser el peor error que cometen algunas empresas. Otros creen que solo debemos basarnos en el cliente; también es otro error. El enfoque es en la cultura: esto hará mejores productos y clientes -tanto internos como externos- felices, por una sencilla razón: en una cultura de esta índole, todos ganan.

SOBRE ESTE AUTOR

Yesid Barrera Santos es conferencista internacional. Graduado como Administrador de Empresas de la Universidad Externado de Colombia, posee un posgrado en Conciliación y Resolución de Conflictos y un doctorado en Ciencias Políticas y Sociología de la Universidad Pontificia de Salamanca, España. Es máster en Comportamiento No Verbal de Behavior and Law. Además, cuenta con estudios de Negociación en la Universidad de Harvard. Durante su actividad profesional, ha sido catedrático en universidades de Colombia, Ecuador, El Salvador, Costa Rica, Guatemala y profesor invitado de la Universidad Complutense de Madrid, España. Trabajó durante 17 años para organismos internacionales como Naciones Unidas, Banco Interamericano de Desarrollo, OIT y FIDA, entre otros. Actualmente, además de catedrático, se desempeña como asesor de empresas. Es coach empresarial a nivel internacional, columnista de Prensa Libre y escritor de varios libros, entre los que se destacan Negociación y transformación de conflictos; Posible no imposible, Negociación por valores; La puerta; Entre la razón y la emoción; Comunazgo, el fin de la era del líder y Atrévete, el poder de cambiar un hábito.

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